Тема 4. Развитие трудовых ресурсов организации

4.1. Основные принципы построения системы отбора кадров

Работа любой организации неизбежно связана с необходи­мостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим ее нормального функционирова­ния, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персона­ла, в значительной мере зависит качество производимой про­дукции и оказываемых услуг. В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать штат — помимо прочего это может стать основой для развития организации.

Поиск и отбор персонала являются продолжением кадро­вой политики, реализуемой организацией, и одним из ключе­вых элементов системы управления персоналом, связанным со всеми ведущими направлениями работы в этой сфере. Эффективность указанной деятельности повышается, если она осуществляется под единым руководством, а формиро­ванием системы поиска и отбора персонала занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.

При поиске и отборе кадров важно руководствоваться принципами, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на вакантные должности, но и облегчат процесс адаптации новых работников, помогут им быстро освоить должностные обязанности. Эти принципы можно сформули­ровать следующим образом.

1. Поиск и отбор кадров заключаются не в том, чтобы найти подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом про­грамм, реализуемых в сфере управления персоналом и при­званных обеспечить достижение целей организации и успех в реализации стратегии, разработанной ее руководством.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессионализма кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники впишутся в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если примет на работу человека технически гра­мотного, но не способного поддерживать хорошие взаимоот­ношения с коллегами, клиентами и поставщиками или не же­лающего соблюдать установленные нормы и порядки.

3. Следует учитывать все требования трудового законо­дательства и обеспечить справедливый подход ко всем пре­тендентам на должность. Чтобы понять, какую работу мож­но поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую выполнять собственными силами, важ­но определить комплекс необходимых действий. Комплекс­ный подход к поиску и отбору новых работников предпола­гает решение следующих основных задач:

- определение количественной и качественной потребно­сти в персонале с учетом основных целей и возможностей;

- поиск источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для при­влечения подходящих кандидатов;

- разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, а именно:

- получение точной информации о том, какие требования предъявляет вакантная должность к работнику;

- установление квалификационных требований для ус­пешного выполнения работы в этой должности;

- определение личностных и деловых качеств, необходи­мых для эффективного выполнения данной работы и соответ­ствия требованиям организации;

- подбор или разработка методов отбора кадров, позво­ляющих лучше всего оценить степень соответствия канди­датов выбранным критериям;

- обеспечение оптимальных условий для адаптации но­вых работников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, ра­ботающие в организации, и практики поиска и отбора персонала руководство принимает решение о том, будут ли пере­численные задачи решаться своими силами или для этого по­требуется приглашение внешних специалистов-экспертов.

Первым шагом для подбора кандидата на вакантную должность может стать заполнение подразделением-заказ­чиком заявки соответствующей формы. Она должна содержать сведения, которые призваны помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в.формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется за счет как внутренних ресурсов организа­ции, так и внешних источников. Соотношение между широ­той использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется кадровой политикой организации.

Внутренний отбор производится за счет работников орга­низации; при внешнем наборе привлекаются кандидаты со стороны. Различаются и используемые методы. Для некото­рых организаций предпочтителен внутренний набор, посколь­ку продвижение по служебной лестнице собственных работ­ников обходится дешевле, а возможность карьерного роста повышает их заинтересованность в результатах своего тру­да, улучшает моральный климат и усиливает преданность организации. Однако многие организации недооценивают эти возможности и отдают предпочтение набору кадров со сто­роны.

Существенный недостаток решения кадровых проблем за счет внутренних резервов заключается в том, что таким обра­зом ограничивается приток в организацию новых работников со свежими взглядами, а это может привести ее к застою.

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие методы:

• выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (обра­зование, профессия, стаж работы, возраст и др.);

• формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандида­ты, соответствующие основным требованиям работы в ва­кантной должности. Организация обучения кадрового резер­ва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и организации — это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

• организация конкурсов на замещение вакантных долж­ностей и информирование работников об имеющихся вакан­сиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по подбору подходящих людей вне организации ведется на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на действующих должностных ин­струкциях и требованиях к должности. В этом случае про­цесс отбора начинается с поисков ответов на три вопроса:

- где можно найти подходящих кандидатов?

- как лучше всего установить с ними контакт?

- как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандида­тов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств по­иска, а также путей привлечения новых работников зависит от направления деятельности организации, средств, выделя­емых на подбор персонала, имеющихся вакансий и от того, как срочно должна быть замещена вакантная должность.

Для привлечения в организацию новой рабочей силы ис­пользуют рекламные объявления о вакантных должностях в средствах массовой информации (СМИ), а также отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Эффектив­ная реклама предполагает не только правильный выбор кон­кретного СМИ, но и продуманные оформление и содержание объявления, периодичность и частоту рекламы. Выбор СМИ должен быть обусловлен учетом предпочтений потенциаль­ных кандидатов.

Грамотно составленное рекламное объявление должно одновременно решать несколько задач: привлечение наиболее подходящих кандидатов; исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для замещения имеющихся вакансий (это достаточно важно, поскольку «обвал» звонков от таких кандидатов перегружает кадровую службу, отнимает время у ее сотрудников и является препятствием на пути реальных претендентов на должность); обеспечение достаточного чис­ла обращений со стороны потенциальных претендентов.

Прежде чем дать объявление в прессе, необходимо чет­ко изложить в нем все условия и требования, предъявляемые, к соискателям, например возрастные ограничения, опыт ра­боты, уровень квалификации.

Новым перспективным средством поиска и привлечения рабочей силы стал Интернет. Основные преимущества этого средства — относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. При этом автоматически про­исходит первичный отсев, так как основными пользователя­ми Интернета являются люди с довольно высоким образо­вательным уровнем.

Ниже перечислены другие возможные источники поиска рабочей силы:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки ва­кансий;

• учебные заведения;

• личные знакомства (контакты);

• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

• переманивание лучших работников из других организаций.

Таким образом, под набором персонала понимается по­иск подходящих кандидатов на определенную должность, который включает следующие этапы:

- подготовку объявления о приглашении на работу; - составление анкеты для отбора персонала;

- изучение анкет, заполненных соискателями на долж­ность;

- составление списка наиболее вероятных кандидатов на должность.

В первую очередь необходимо определить, какие именно сотрудники нужны организации и что от них ожидается. Для этого следует составить должностные инструкции для всех единиц штатного расписания и перечень требований, предъ­являемых к будущим сотрудникам. Затем принимается реше­ние о том, каким образом организация будет приглашать их на работу.

Для формирования резерва необходимо собрать объективную информацию о кандидатах. Это можно сделать с помощью анкетирования. Как правило, типовые анкеты для отбора пер­сонала занимают три-четыре машинописные страницы и со­держат примерно одинаковые сведения. Чтобы получить более подробную информацию о соискателе, например, о со­стоянии его здоровья, наличии водительского удостоверения, готовности работать сверхурочно или выезжать в служебные командировки, необходимо включить в анкету и эти вопросы.

Затем следует изучить заполненные анкеты, сравнить их с пе­речнем требований к персоналу и составить список кандида­тов на вакантную должность. Наибольшее внимание нужно уделить ключевым вопросам анкеты о соответствующем опыте работы или наличии определенных навыков, об обра­зовании, возрасте, уровне профессиональной подготовки или квалификации. Важны и письменные рекомендации. Список кандидатов должен быть небольшим: наиболее оптимален резерв, состоящий из четырех-пяти человек.

На следующем этапе производится отбор персонала: из сформированного резерва выбирают потенциальных канди­датов, в большинстве случаев имеющих наиболее высокую квалификацию для выполнения работы в той или иной долж­ности. Объективное решение о выборе может основывать­ся на данных об образовании кандидата, уровне его профес­сиональных навыков, опыте работы, личностных качествах. Если определяющим требованием к должности является на­личие специальных знаний (например, при поиске научного работника), то наибольшее значение будут иметь образова­ние и предшествующий опыт работы по специальности.

В результате отбора устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем пу­тем подбора производится их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям. И при внутреннем, и при внешнем наборе для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется ком­плекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. В этот комплекс входят:

• предварительный отбор (анализ информации о кандида­те, содержащейся в резюме стандартной формы, и результа­тов предварительного собеседования);

• сбор информации о кандидате (у других людей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• заполнение анкет и написание автобиографий (исполь­зуются как типовые анкеты, так и специфические, предпола­гающие ответы на заранее подготовленные вопросы, помо­гающие косвенно оценить те или иные качества кандидата);

• тестирование (в том числе профессиональных способ­ностей);

• собеседование (интервью).

Важнейшие критерии методов отбора работников таковы: во-первых, результат, полученный с их помощью, должен быть достоверным, во-вторых, они должны быть надежны. Кроме того, методы отбора должны учитывать производ­ственную специфику организации, ее размер, сложность и технологическую изменчивость производства.

Необходимость использования различных методов при отборе персонала связана с тем, что ни один из них по от­дельности не дает исчерпывающей информации, на основа­нии которой можно принять верное решение о приеме на ра­боту. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными посредством других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работ­ники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Следующий этап — подбор персонала. Его цель — обес­печение максимального соответствия вновь принятых со­трудников требованиям вакантных рабочих мест (должнос­тей). Если организация проводит целенаправленный прием и отбор сотрудников, т.е. ведет поиск претендентов на заме­щение определенных вакансий, то методы и процедура отбо­ра, по существу, превращаются в методы и процедуры под­бора. Если же наем и отбор ведутся среди выпускников учебных заведений, то подбор целесообразно перенести на более позднее время, чтобы предоставить молодым специ­алистам возможность проявить свои качества, знания и пред­почтения.

Ниже рассмотрены наиболее распространенные методы подбора персонала: тестирование; рабочие задания; кратко­срочное обучение с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; собеседование.

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Чтобы правильно составить тест, необходимо проанализировать ра­бочий процесс и выявить наиболее характерные операции, освоив которые, человек может быстро и эффективно выпол­нять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы его результаты стали основой измерения или оценки параметров, признанных важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Существуют тесты, направленные на установление соот­ветствия претендента не только содержанию, но и характе­ру будущей работы. Например, менеджер или рекламный агент должен обладать такими качествами, как коммуника­бельность, оперативность, мобильность и т.п., которые так­же подлежат тестированию.

Для того чтобы тестирование прошло успешно, необходи­мо соблюдать следующие правила:

• использовать тесты в качестве дополнения, не ограничи­вая ими отборочную процедуру и применяя в комбинации с дру­гими методами — анкетированием, изучением резюме и т.п.;

• оценивать действенность использования тестов в сво­ей организации (такая оценка обычно проводится производ­ственным психологом и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае — дать точное, по­нятное психологу описание работы и предъявляемых к ней требований);

• объективно оценивать стандарты найма и продвижения работников по служебной лестнице, присущие организации;

• письменно документировать причины приема претен­дента на работу, а также причины отказа;

• привлекать к участию в процедуре тестирования спе­циалистов-психологов.

Рабочие задания для отбора персонала позволяют оце­нить, как кандидат реально справляется с работой. Этот спо­соб имеет несколько достоинств. Во-первых, задание выпол­няется в офисе, поэтому проверяющий сразу может оценить, в какой степени испытуемый владеет необходимыми навы­ками. Во-вторых, оно имеет непосредственное отношение к обязанностям, которые будет выполнять новый сотрудник. Рабочее задание определяет только деловые качества челове­ка. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют трудовое поведение.

Суть метода краткосрочного обучения с последующей оценкой заключается в обучении испытуемого ряду функций, входящих в его будущие обязанности. Сразу после обучения оценивается способность выполнять эти функции. Метод ос­нован на предположении, что человек, сумевший за короткий срок освоить часть работы, сможет эффективно выполнить всю работу. Преимущество этого метода состоит в том, что он содержательно действенен, т.е. способности кандидата выявляются при выполнении конкретного задания. Он также считается более эффективным, чем тестирование, на резуль­таты которого могут оказать влияние случайные факторы.

Исследование биографии и проверка рекомендаций. Большинство работодателей стараются изучить и проверить сведения, изложенные в автобиографии, а также рекоменда­ции, данные кандидатам. Это простой способ получения фак­тической информации о кандидате: о продолжительности ра­боты в той или иной организации, качестве его работы, размере заработной платы и т.п. Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием, можно попытаться наве­сти справки о кандидате, обратившись в организацию, где он работает или работал раньше. Это иногда позволяет допол­нить представленную информацию или оценить достовер­ность изложенных в резюме сведений.

Проведение собеседования {интервью) — наиболее рас­пространенный метод отбора, поскольку предоставляет рабо­тодателю возможность лично оценить кандидата, его деловые качества, инициативность, интеллект, а также понаблюдать за особенностями его поведения. Главная цель собеседова­ния — как можно больше узнать о претенденте.

Человек, проводящий собеседование, должен обладать высокой квалификацией, знать основы психологии, уметь оп­ределить содержание и выстроить последовательность задава­емых вопросов. Важны также: умение создать комфортные условия для проведения интервью и наладить психологиче­ский контакт с испытуемым; способность быстро ориенти­роваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточ­няющие вопросы; умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента; корректность, доброжела­тельность и способность не поддаваться личным эмоциям.

В ходе собеседования рекомендуется использовать струк­турированную форму интервью, поскольку стандартная по­следовательность вопросов для обсуждения уменьшает ве­роятность неблагоприятного влияния некоторых ответов на мнение интервьюера, позволяет более точно запоминать по­лученную информацию и является гарантией того, что всем кандидатам задают одни и те же вопросы. Желательно из­бегать большого количества прямых вопросов.

Необходимо побуждать кандидата как можно больше рас­сказывать о себе, чтобы получить возможность сконцентрировать внимание на тех его чертах, которые могут быть наи­более полно раскрыты в процессе собеседования.

Четкое следование плану интервью поможет определить все сильные и слабые стороны претендента и сделать оконча­тельные выводы о его способностях, знаниях и опыте, моти­вации и индивидуальных качествах. Последующее сравнение полученных выводов с описанием работы и перечнем жела­тельных личностных качеств кандидата позволит принять взвешенное, обоснованное решение.

Распространенной ошибкой является принятие решения сразу по окончании встречи или даже в течение первых ми­нут собеседования. Секрет хорошего интервьюирования в том, чтобы не принимать поспешных решений. Важно так­же зарезервировать достаточно времени на проведение собеседования, так как чем больше времени на него потра­чено, тем меньше вероятность принятия ошибочного реше­ния.

От качества отобранных кадров зависят продуктивность работы организации и рациональное использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки при подборе персона­ла могут ей дорого обойтись. Важнейшей предпосылкой, оп­ределяющей эффективность этой деятельности, является ее тесная связь с действующей в организации системой управ­ления. Эта связь осуществляется посредством:

- доведения до лиц, отвечающих за поиск и подбор кад­ров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

- разработки оптимальной организационной структуры управления, исключающей дублирование функций и расплыв­чатость требований к кандидатам;

- кадрового планирования.

Чтобы застраховать себя от ошибок, можно принимать сотрудников на работу с испытательным сроком, составля­ющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабо­чем месте в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора но­вых работников используется ряд количественных показате­лей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новичков;

• процент работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на поиск и отбор кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания и т.п.);

• количество брака и ошибок, допускаемых новыми ра­ботниками;

• эффективность использования ими необходимых мате­риалов, комплектующих;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве системы отбора кадров организации может быть получена из трех источни­ков: от претендентов, ее работников и увольняющихся. С этой целью используются интервью, опросы, оценка эффек­тивности работы новых сотрудников. При этом надо учиты­вать, что получить достоверную информацию из одного ис­точника или за счет оценки одного показателя трудно. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

По мере развития российской экономики все больше орга­низаций сталкиваются с необходимостью развития эффек­тивной системы отбора новых сотрудников, отвечающих со­временным требованиям. Однако в процессе формирования такой системы возникает ряд проблем, в частности:

- отсутствие четких критериев для отбора разных катего­рий работников и хорошо разработанной процедуры отбора;

- необходимость совершенствования и дополнения ис­пользуемых методов отбора;

- отсутствие положений и инструкций, регламентиру­ющих поиск и отбор персонала;

- нехватка финанасовых ресурсов для организации этой работы;

- недостаточный профессиональный опыт и уровень ква­лификации работников, занимающихся отбором кадров.

Главная проблема, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные, состоит в следующем: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников решают бессистемно, нетехнологично, без учета положительного опыта. Технологичность, т.е. наличие четких проце­дур, регламентирующих документов, стандартных форм, блан­ков и других материалов, используемых при отборе, отла­женная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов, — ос­новное условие эффективности процесса поиска и отбора пер­сонала.