3.5. Аттестация персонала организации: сущность, основные этапы и методы

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется при­казом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результа­тов для принятия организационных решений в отношении кон­кретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформ­ленный результат оценки работника.

Аттестация широко распространена во многих организа­циях. Ее объектом являются работники определенных кате­горий, состоящие в трудовых отношениях с данной органи­зацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методиче­ским обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные по­ложения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не­довольного принятым решением, оспорить его.

Аттестация персонала включает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повыше­ния эффективности труда работника.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:

• регулярная основная, развернутая (один раз в три-пять лет);

• регулярная промежуточная, упрощенная, ориентирован­ная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов один раз в год, а для некоторых категорий два раза в год и чаще);

• нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятель­ствами (неожиданная вакансия, незапланированная возмож­ность пойти на учебу), а также при введении новых условий оплаты труда.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадро­выми службами (менеджерами по персоналу) следующим образом. Кадровые службы, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персона­ла, нормативные и методические материалы, организуют аттестационные процедуры, обучают линейных руководите­лей эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований, контролируют реализацию аттестационных процедур, обрабатывают и анализируют данные, а также осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры). Линейные руководители дают консультации по выделению существенных параметров оценки, участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы для аттестуемых (анкеты, характеристики, рекомендации), принимают участие в работе аттестационных комиссий.

Таким образом, к проведению аттестации причастны не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководи­тели. Для сравнения: в США руководитель должен хорошо знать не только своих подчиненных, но и работников, зани­мающих в организационной структуре должности нескольки­ми уровнями ниже. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требу­ется еще одно утверждение на более высоком уровне.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее со­ставляющих: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объе­ма фактически выполняемой работы с планируемым резуль­татом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации, дает возможность оценить его количество, качество и интенсивность. При про­ведении аттестации руководителей имеет смысл не только оценивать работу каждого из них, но и организовать проце­дуры оценки труда возглавляемых ими подразделений (целе­сообразно привлекать и использовать информацию от смеж­ных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодейству­ет). Оценка персонала позволяет изучить степень подготов­ленности работника к выполнению своей работы, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оцен­ки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из кото­рых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развер­нутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация прово­дятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными фор­мальными оценками практикуются неформальные собеседо­вания, в ходе которых обсуждаются результаты труда работ­ников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не отно­сятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществ­ляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а так­же за получившими новое назначение. Такой контроль при­зван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ре­сурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчиты­вает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правиль­ность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение не­скольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику «навязывают» высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в пер­вые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддер­живать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а про­водить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве ин­струмента управления, обеспечивать более тесную связь ее

результатов с должностным и квалификационным продвиже­нием, а также оплатой труда.

Проведение аттестации состоит из нескольких этапов:

1) подготовительный;

2) непосредственно аттестация;

3) использование результатов аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специали­сты, проработавшие в данной должности менее года, бере­менные женщины, женщины, имеющие ребенка до одного года.

Подготовительный этап, осуществляемый службой уп­равления персоналом организации, включает:

- принятие решения о проведении аттестации;

- разработку принципов и методики ее проведения;

- определение сроков проведения аттестации;

- составление списков работников, подлежащих аттеста­ции;

- установление количественного состава аттестационных комиссий; составление графика их работы;

- издание нормативных документов (приказа с указани­ем сроков проведения, к которому прилагается положение об аттестации; методики и плана ее проведения, списка аттес­тационной комиссии, программы подготовки руководителей, инструкции по хранению персональной информации);

- подготовку пакета документов по аттестуемым работ­никам;

- подготовку материалов, необходимых для проведения аттестации (бланков, форм и т.д.).

Аттестация предусматривает следующие процедуры:

• подготовку аттестуемыми и их руководителями отче­тов по разработанной кадровой службой форме;

• заполнение аттестуемыми (руководителями и рядовы­ми сотрудниками) оценочных форм;

• анализ результатов аттестации;

• заседания аттестационных комиссий. Использование результатов аттестации осуществля­ется в ходе:

- анализа кадровой информации и организации ее исполь­зования;

- подготовки рекомендаций по работе с персоналом; - утверждения результатов аттестации.

Субъект оценки — это лицо, группа лиц, орган, который имеет право проводить оценку работников. Чаще всего в ка­честве субъекта оценки выступает аттестационная комис­сия. Она возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Члены комиссии — это руко­водящие работники, ведущие специалисты структурных под­разделений организации, представители общественности (профсоюза), эксперты — высококвалифицированные специ­алисты, уполномоченные проводить оценку. Экспертами мо­гут быть и работники данного подразделения, хорошо знаю­щие аттестуемых. В состав аттестационной комиссии входит не более пяти-шести человек. Важно, чтобы аттестация ра­ботников проходила в доброжелательной обстановке, а ко­миссия осознавала свою ответственность за объективность оценки.

Работникам организации разъясняют, в чем заключают­ся задачи аттестации, знакомят их с методикой и графиком ее проведения, порядком подготовки необходимых докумен­тов. График доводится до персонала не менее чем за один месяц до ее начала, а материалы должны представляться в комиссию не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике, в нем указываются образование, стаж работы по специальности, в организации, в должности и т.д. Данную ин­формацию готовят работники кадровой службы. Отзыв-ха­рактеристика отражает обобщенные результаты оценки де­ятельности работника, анкетного опроса о его поведении в коллективе, оценку непосредственного руководителя. Регуляр­ное проведение экспертной оценки поведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения.

Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллек­тива. Работник должен быть ознакомлен с ним (под роспись) не менее чем за неделю до аттестации. Затем этот доку­мент передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщение о работнике, достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестацион­ной комиссии с повторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на

сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональ­ного роста) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связа­ны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждают­ся ее результаты, решения об изменениях в расстановке кад­ров, о должностных окладах, зачислении перспективных ра­ботников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Анализ результатов аттестации включает следующие процедуры: оценку труда; оценку персонала; сведение и об­работку данных; проведение собеседований по результатам аттестации; организацию хранения данных.

Оценка труда включает:

- выявление работников, не удовлетворяющих трудовым стандартам;

- удовлетворяющих трудовым стандартам;

- существенно превышающих трудовые стандарты.

Оценка персонала проводится по следующим направле­ниям:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандарт­ными требованиями работы (по уровням и специфике долж­ностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандар­тов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка возможности роста;

• уровень ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводят­ся по окончании аттестации. Обобщенные итоги подводятся следующим образом:

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с недостаточным уровнем развития профес­сионально важных качеств);

- выделяются группы роста (работников, ориентирован­ных на развитие и профессиональный рост и способных к это­му);

- готовятся рекомендации по использованию данных ат­тестации.

По результатам аттестации проводятся собеседования, посредством которых осуществляется обратная связь с ра­ботниками. Кроме того, в ходе собеседований уточняются данные и собирается дополнительная кадровая информация. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользо­ваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по резуль­татам аттестации. Следует разработать форму ее ввода и хранения (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, на­правлениям деятельности подразделений); а также обеспе­чить возможность поиска.

• Результаты аттестации обсуждаются на собраниях трудо­вого коллектива, совещаниях, где совместно с профсоюзной организацией анализируются ее итоги, соблюдение порядка и условий проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.