3.4. Деловая оценка персонала организации: понятие, цели, порядок проведения

Деятельность любой организации можно охарактеризовать тремя словами: персонал, продукция, прибыль. На первом месте, безусловно, находится персонал, поэтому возникает необходимость в его оценке. Оценка персонала напрямую связана с задачами, стоящими перед организацией.

Организация подобно живому существу проходит в своем развитии различные этапы, и на каждом из них требуются сотрудники, обладающие разными способностями. Напри­мер, на стадии интенсивного роста организации нужны энер­гичные люди, способные освоить новые направления дея­тельности, обладающие высокими коммуникационными навыками и инновационным потенциалом. На этапе стабили­зации потребуются люди, которые сумеют наладить и под­держивать в определенном режиме рабочий процесс, — усидчивые и склонные к рутинной работе.

При расширении сфер деятельности организации оценка персонала поможет выявить талантливых и способных со­трудников, которые по каким-то причинам оставались в тени. Иногда сотрудники какого-либо подразделения хорошо работа­ют каждый по отдельности, но нуждаются в руководителе, способном объединить их в команду и выработать общую стратегию деятельности. В этом случае оценка деловых ка­честве претендентов поможет более точно сформулировать требования к кандидатам на вакантные места.

Как правило, оценка персонала организации проводится в следующих случаях:

• при необходимости оценить новых сотрудников или выб­рать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

• при частых конфликтных ситуациях. В этом случае про­ведение оценки поможет разобраться в причинах конфликта и принять оптимальное решение;

• при необходимости приспособления к изменениям ры­ночной среды;

• при изменениях и реорганизации организации, когда не­обходимо выявить кадровый резерв и сформулировать тре­бования к новым сотрудникам;

• при определении новых стратегических целей организа­ции, которые потребуют соответствующих изменений, новых должностных обязанностей, иной системы стимулирования. При этом следует проанализировать, какие изменения дадут больший эффект.

Оценка работника представляет собой процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия его лично­стных характеристик, количественных и качественных ре­зультатов деятельности требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и харак­тером труда, а также требованиям, обусловленным эффек­тивной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника и его профессиональная компетентность, но и ре­ализация этих возможностей в ходе выполнения возложенных на него обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели и конкретным услови­ям производства, а результатов труда — нормативным тре­бованиям, запланированным показателям и поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя ее значимость для отдельных категорий далеко не одинакова. Основная задача деловой оценки работника заключается в выявлении и степени использования его трудового потен­циала, соответствия занимаемой должности или готовности занять конкретную должность, а также в характеристике эффективности его трудовой деятельности, а следовательно, и ценности для организации. Кроме того, не менее важно обеспечить обратную связь: работник должен знать, как ру­ководство оценивает результаты его деятельности и стрем­ление качественно выполнить работу.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к по­вышению эффективности производства, поскольку в ходе анализа ее результатов появляется возможность решать сле­дующие проблемы:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшать использование кадров, осуществлять их слу-жебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации ра­ботников; стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с его резуль­татами;

- совершенствовать формы и методы работы руководи­телей;

- формировать положительное отношение к труду, с тем чтобы работник получал удовлетворение от работы.

Во многих организациях в целях оценки деятельности пер­сонала ежегодно проводится аттестационное интервью. Эта, в сущности, формальная процедура часто ожидается аттес­туемым со смешанным чувством неуверенности и страха, а менеджером, который должен проводить интервью, — с опа­сением. Поэтому многие менеджеры откладывают это ме­роприятие, а иногда и вовсе не проводят его, даже в тех организациях, где указанная процедура обязательна. В неко­торых организациях введению подобной системы формаль­ной оценки препятствует профсоюз. Обычно в ней заинтере­сованы четыре стороны: организация, руководитель более высокого уровня, непосредственный руководитель и сотруд­ник, деятельность которого оценивают. У каждой из этих сторон различные цели, которые могут вступать в противо­речие друг с другом.

Наиболее важными для целей оценки деятельности пер­сонала являются:

- улучшение текущей деятельности;

-определение производственных целей и задач;

- определение потребностей в обучении (развитии).

Оценка результатов труда преследует три основные цели: административную, информационную и мотивационную.

Под административными целями понимаются: продвиже­ние по службе, перевод с одной работы на другую, пониже­ние по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволя­ет организации заполнить имеющиеся вакансии, а работни­кам — удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Перевод с одной работы на другую практику­ется в тех случаях, когда организация намерена более эф­фективно использовать работника в другой должности или расширить его опыт. Иногда такая мера применяется, когда человек неудовлетворительно выполняет свои обязанности, но благодаря его стажу и заслугами организация считает не­этичным и негуманным уволить его. Понижение работни­ков по службе происходит, когда показатели оценки их труда не соответствуют требованиям и возможности достижения заданных показателей исчерпаны. Прекращение трудово­го договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда ра­ботнику сообщили результаты оценки его труда и предоста­вили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их ра­боты, показать их сильные и слабые стороны, определить направления совершенствования. Она также представляет собой важное свойство мотивации. По результатам оценки труда организация имеет возможность должным образом вознаградить работника: увеличить заработную плату, повы­сить в должности, объявить благодарность и т.п. Кроме того, систематическое положительное подкрепление трудо­вого поведения работника ассоциируется с высокой произво­дительностью в будущем.

Оценка труда — это мероприятия по определению соот­ветствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен полученным вознаграждением, и от этого будет зависеть его трудовое поведение в дальнейшем.

Оценка труда дает возможность решить следующие кад­ровые задачи:

• определить потенциал для продвижения по служебной лестнице и снижения риска выдвижения некомпетентных со­трудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь для информирования со­трудников о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и разви­тия персонала.

Деловая оценка кадров — достаточно сложная в методи­ческом и организационном плане работа. Ни в России, ни за рубежом не существует единой универсальной методики, пригодной для комплексной оценки персонала. По этой при­чине организации чаще всего вынуждены самостоятельно разрабатывать программы оценки и методики ее проведения или перерабатывать типовые рекомендации либо использо­вать опыт других организаций, приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности. Иногда прибе­гают к услугам фирм, располагающих специалистами и на­бором методических программ оценки применительно к раз­нообразным задачам ее проведения.

Порядок разработки программы деловой оценки кадров состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержа­ние оценки, затем — методика ее проведения, и в заверше­ние решаются задачи, связанные с процедурой оценки. Для формирования эффективной системы оценки результативно­сти труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каж­дого рабочего места и определить критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценки результатив­ности труда (когда, как часто и кому ее следует проводить);

- обязать определенных лиц производить оценку;

- вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, сбор данных о результативности труда;

- обсудить результаты оценки с работником;

- принять решение и документировать оценку.

Для проведения оценки труда на конкретном рабочем ме­сте необходимы следующие мероприятия:

• описание функций работника;

• определение требований к нему;

• оценка по факторам (конечного исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценка уровня работника;

• доведение до него результатов оценки. Эффективные процедуры оценки должны отвечать следу­ющим требованиям:

- критерии оценки должны быть понятны и исполнителю, и оценивающему;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационно­му контексту.

Процедура оценки персонала состоит из четырех этапов:

1) формулирование задач и определение критериев оцен­ки;

2) разработка программы оценки, непосредственно свя­занной с целями и финансовыми возможностями организации;

3) проведение указанной процедуры;

4) обобщение и анализ результатов.

В большинстве случаев в основе оценки лежит психоло­гическое обследование, которое состоит из индивидуальных бесед, интервью, заполнения анкет, психологического тести­рования, деловых игр. Иногда целесообразно включить в про­грамму процедуры оценки проведение тренингов и обуча­ющих семинаров. Это позволяет моделировать различные ситуации, например проблемные или конфликтные, что дает возможность каждому сотруднику проявить себя и понять, каким образом и на основе чего принимается решение. Ос­новные уровни оценки труда представлены в табл. 5.

Таблица 5

Уровень оценки	Периодич­ность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профес­сиональной деятельности (ее сильных и слабых сторон)	Один раз в день, неделю	Анкетирование по фактическим действиям. Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модифика­ции поведения и обучения
Периодическая оценка испол­нения обязан­ностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и ре­зультатам труда. Интервью. Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
Оценка потенциала	Разовая, перма­нентная	Тестирование	Построение кадрового про­гноза, планирова­ние карьеры

Для оценки работы используются следующие методы:

• ранжирование работ;

• классификация работ;

• графическая шкала оценивания;

• метод альтернативного ранжирования;

• метод попарного сравнения;

• метод критического случая;

• повествовательные формы оценки;

• рейтинговые шкалы;

• метод управления по целям; и др.

Ранжирование работ — простейшая форма оценки ра­боты персонала. Каждый рабочий процесс оценивается по степени относительной важности для организации. Объектом оценки являются должностные обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соот­ношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность организации в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение благо­даря своей простоте.

Классификация работ — метод, аналогичный предыду­щему; отличается от него только последовательностью реализации. Сначала определяется уровень заработной платы, а затем подробно рассматривается сама работа. Этот ме­тод был широко распространен в условиях административ­но-командной системы: на каждую работу были установле­ны соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату. При рыночных отношениях он менее приемлем.

Графическая шкала оценивания является достаточно распространенным методом оценки. Она отображает коли­чественные и качественные характеристики, каждой из ко­торых соответствует определенный уровень исполнения обя­занностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в числовых значени­ях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Метод альтернативного ранжирования заключается в ранжировании работников от лучшего к худшему согласно определенным характеристикам.

Метод попарного сравнения — один из самых эффек­тивных методов оценки. По каждой характеристике (количе­ству выполненной работы, ее качеству и т.д.) сотрудник срав­нивается с другим, работающим с ним в паре.

Метод критического случая состоит в том, что тести­рующий постоянно ведет запись удачных или неудачных при­меров (или нежелательных случаев) исполнения обязаннос­тей каждым подчиненным, а затем ежемесячно обсуждает с ним эти примеры или случаи. Данный метод часто исполь­зуется в дополнение к методу ранжирования, поскольку он обеспечивает тестирующего неопровержимыми фактами. Ведение текущего списка помогает сотрудникам устранить недостатки в исполнении своих обязанностей.

Известны и другие методы, например, повествователь­ные формы оценки, представляющие собой «план улучшения обязанностей», и рейтинговые шкалы (ВАК8).

Рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию преимуществ и критических случаев. Защитники этого ме­тода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем те, которые обсуждались выше. Разработка ВАК.8 обычно включает пять этапов:

1) формирование критических случаев — группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодате­лей и (или) тестирующих), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффек­тивного исполнения обязанностей;

2) определение объема исполнения обязанностей — опи­санные случаи объединяют в небольшое множество (пять или десять) измерений исполнения обязанностей. Затем каж­дому множеству (кластеру) дается определение;

3) перераспределение случаев — вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к наи­более подходящему, по их мнению, кластеру. Обычно крити­ческий случай сохраняется, если от 50 до 80% членов второй группы помещают его в тот же кластер, что и первая группа;

4) построение шкалы случаев — вторую группу просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в случае, т.е. установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает испол­нение обязанностей в соответствующем кластерном множе­стве;

5) разработка окончательного инструмента — подмноже­ство случаев (обычно шесть или семь на кластер) исполь­зуется в качестве «поведенческих якорей» для каждого мно­жества.

Несмотря на то что разработка ВАRS занимает больше времени, чем разработка других методов оценки, у него есть важные преимущества:

• более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают ВАК8. Результирующая ВАRS — эффективный способ оценки ис­полнения служебных обязанностей;

• более четкие нормы. По шкале критических случаев легко определить, что понимается под «очень хорошим» или «средним» исполнением служебных обязанностей и т.д.;

• обратная связь. Использование шкалы критических случаев эффективно обеспечивает обратную связь с оцени­ваемыми;

• независимость множеств. При объединении критиче­ских случаев в пять или шесть множеств исполнения обязан­ностей эти множества становятся более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не возникнет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на «беспри­страстность»;

• постоянство. Оценки по ВАК.8 относительно постоян­ны и надежны.

Метод управления по целям заключается в постановке для каждого из работников специфически измеряемых целей и периодическом обсуждении прогресса на пути их достиже­ния. Однако использование этого метода почти всегда под­разумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов:

1) постановка целей организации — осуществляются раз­работка плана на следующий год и постановка целей в мас­штабах организации;

2) установление целей подразделения — этим занимают­ся руководители подразделений совместно с подчиненными;

3) обсуждение целей подразделения — руководители под­разделений обсуждают эти цели со всеми подчиненными (ча­сто на общем собрании) и просят их разработать собствен­ные, индивидуальные цели, т.е. стремятся определить, какой вклад может внести каждый работник в достижение целей подразделений;

4) определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей) — руководители подразделений и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполне­ния обязанностей;

5) проверка исполнения обязанностей: измерение резуль­татов — руководители подразделений сравнивают факти­ческое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6) обеспечение обратной связи — руководители подраз­делений проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение служебных обязаннос­тей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых резуль­татов.

Основными недостатками этого метода являются форму­лирование неясных, неизмеримых целей и значительные вре­менные затраты.

Оценивающее (аттестационное) интервью. При любой системе оценки, принятой в организации, в центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие меж­ду аттестующим и аттестуемым, т.е. проведение аттестационного интервью. Это одна из лучших возможностей поддер­жания и развития взаимоотношений с персоналом.

Важным кадровым мероприятием является доведение до работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

- если оценка проводилась в целях развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

- если оценка проводилась для определения формы или размера вознаграждений, уровня заработной платы, возмож­ности повышения по службе, то информация передается в соответствующую службу организации, которая по запросу сотрудника ознакомит его с результатами оценки. Обратная связь необходима работнику для повышения результативно­сти оценочных мероприятий.

Работники узнают результаты своей оценки в ходе специ­ально назначенной встречи, беседы с проводившим ее лицом. Чтобы беседа прошла эффективно, необходимо подготовить к ней всех ее участников, создать спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником. Такая бесе­да — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника, что поможет ему получать большее удовлетворение от своей работы и даст шанс продвижения по службе.

Время проведения беседы надо спланировать так, чтобы часть времени осталась для обсуждения результатов оцен­ки и дальнейшей работы самим сотрудником, а также для его самооценки.

В начале беседы следует сказать о достижениях работ­ника, о недостатках рекомендуется упоминать между двумя положительными эпизодами его деятельности. Необходимо сосредоточить внимание на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует обсуждать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно одновременно ис­править более двух упущений. Объем информации должен быть доступным для восприятия.

Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее «формальной стороны», т.е. письменных документов, протоколов и т.п. Однако часто оценка сводится к заполнению анкет или ме­ханическому ведению записей, и специалисты уделяют ей внимание только в связи с постоянными модификациями форм ведения отчетности.

Главная цель всех систем оценки — объективность. На сте­пень объективности влияют природа объекта и причин оценки, а также личность человека, проводящего ее. Первые системы оценки часто ставили во главу угла личностные характеристи­ки человека: менеджер заполнял специально разработанные анкеты, где оценивал ряд личностных характеристик сотрудни­ка. В настоящее время оцениваются трудовое поведение со­трудника и выполнение поставленных перед ним задач, посколь­ку данные параметры можно оценить более объективно.

Успешность работы организаций во многом определяет­ся совершенствованием процедур оценки труда ее сотрудни­ков. В этих целях для работников определенных категорий разрабатываются профессионально-квалификационные модели, включающие перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники. Основу таких моделей могут составить требования, определяемые Новым тариф­но-квалификационным справочником руководителей, специа­листов и других служащих. Разработка подобных моделей способствует выбору критериев оценки труда работников различных должностных категорий.

Большую помощь в получении интегрированного делового портрета работника может оказать система автоматизиро­ванной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая алгоритм составления обобщенной ха­рактеристики аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм оценки и сокращает время ее проведения.