Лекции управление персоналом

Содержание

Тема 1. Управление персоналом: принципы, методы,

подходы.....................................................................................................4

1.1. Персонал как объект управления.....................................................4

1.2. Вклад основных школ менеджмента в развитие теории управления персоналом..................................................................................................16

1.3. Принципы и методы управления персоналом организации.......................................................................................................................25

Тема 2. Создание эффективной модели управления

персоналом организации.....................................................................30

2.1. Формирование системы управления персоналом........................30

2.2. Основные направления деятельности службы управления персоналом.......................................................................,...........................................40

2.3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.........................................................................................................................45

2.4. Управление конфликтами и стрессами в организации.................60

Тема 3. Кадровая политика и стратегия управления

персоналом в организации..................................................................70

3.1. Формирование кадровой политики и ее взаимодействие

со стратегией развития организации.................................................... 70

3.2. Сущность и принципы маркетинга персонала........................... ..80

3.3. Планирование потребности в трудовых ресурсах..................... ..90

3.4. Деловая оценка персонала организации: понятие, цели, порядок проведения.........................................................................................................93

3.5. Аттестация персонала организации: сущность,

основные этапы и методы...............................................:………..„.... 101

Тема 4. Развитие трудовых ресурсов организации.......................107

4.1. Основные принципы построения системы отбора

кадров.................................................................................................... 107

4.2. Организация работы по адаптации персонала............................115

4.3. Профессиональное развитие и обучение персонала..................119

4.4. Управление деловой карьерой персонала................................... 126

Литература…………………………………………………………...132

Тема 1. Управление персоналом: принципы, методы, подходы

1.1. Персонал как объект управления

С переходом нашей страны на рыночные отношения большое значение при работе с персоналом приобрел эконо­мический фактор, определяющий основные управленческие задачи в этой области, а также средства и методы их практи­ческой реализации, направленные на повышение эффективно­сти производства, рост конкурентоспособности организации, предприятия, учреждения, фирмы (далее — организация). В этих условиях важно не только сформировать штат персонала, определить его численность, профессиональный и квалифи­кационный состав, но и правильно организовать его труд в непосредственной связи с технологией производства, исполь­зовать кадровый потенциал в соответствии с квалификаци­ей и уровнем образования. Моральная и материальная заин­тересованность работника, повышение трудовой мотивации выступают в качестве основных составляющих результатив­ности его работы.

Изменение экономических условий предопределило необ­ходимость обновления не только теоретических основ рабо­ты с кадрами, но и ее технологии. Формирование, развитие, использование трудового потенциала как работника, так и всего коллектива организации сегодня преимущественно строится на основе системного подхода, что существенно повышает роль кадрового планирования и его информацион­ного обеспечения.

Управление персоналом, основываясь на методах, прин­ципах и процедурах эффективного управления организацией, рассматриваемых в рамках курсов «Теория управления» и «Менеджмент», имеет свои специфику, объект и субъект. Предметом курса «Управление персоналом» является сис­тема знаний, связанных с направленным воздействием на штат организации в целях обеспечения ее эффективного функционирования при одновременном удовлетворении потреб­ностей работников. В содержание курса входят теоретические и практические проблемы разработки системы управления пер­соналом, организационные формы ее реализации, пути осуще­ствления кадровой политики, принципы и методы управления штатом организации, выбор наиболее эффективной техноло­гии, средств и способов кадровой работы применительно к конкретной ситуации. В связи с этим основная задача кур­са заключается в том, чтобы на основе теории и практики менеджмента раскрыть цели, задачи, содержание и органи­зационные формы работы в области управления персоналом организации с учетом реалий сегодняшнего дня.

Современная концепция управления организацией предпо­лагает в первую очередь выделение из управленческой де­ятельности кадровой составляющей. В каждой организации возникает необходимость в определении оптимальной штат­ной численности, поиске действенных методов подбора, най­ма и расстановки персонала, обеспечении их занятости, а также в формировании системы вознаграждения по резуль­татам труда, продвижения работников по службе (карьерного роста), повышения трудовой мотивации.

Управление персоналом не является самоцелью, достиже­ние которой осуществляется в отрыве от производственной и других сторон деятельности организации, — оно охватыва­ет все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих результативность труда работ­ника и коллектива, формирующих поведение личности на про­изводстве (трудовое, производственное поведение), призна­ется одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее работы. Понятие «управление персоналом» рассматривает­ся во многих аспектах: социальном, экономическом, статис­тическом, психологическом, философском, поэтому при раз­работке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности производства теория уп­равления персоналом опирается не только на результаты своих исследований, но и на знания, относящиеся к другим научным дисциплинам, — общественным, естественным, техническим.

Управление человеком, его производственной деятельнос­тью базируется прежде всего на философской теории цело­стности человека и использовании следующих основополага­ющих принципов: социальная, предметная и деятельностная сущность личности; нераздельное и историческое понимание человека; суть и содержание процесса труда как предметной деятельности человека; всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса. Широко используются и положения экономической теории о законах управления производством, распределением и обме­ном материальных благ в человеческом обществе.

Курс «Управление персоналом» тесно связан с экономи­кой труда, предметом изучения которой являются труд в ис­торически определенной форме, общественная организация труда, а также научная организация труда.

Чтобы эффективно управлять персоналом, следует учиты­вать влияние на работника других участников трудового про­цесса, санитарно-гигиенических условий производства и воз­действие последних на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, к организации в целом и в конечном счете определя­ет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо опираться на знания таких научных дисциплин, как физиология труда, гигиена тру­да, охрана труда, психология труда и др.

Управление персоналом непосредственно связано с соци­ологией, прежде всего с социологией труда, изучающей со­циальные аспекты трудовой деятельности и закономерности функционирования трудовых коллективов: характер и содер­жание труда; соотношение различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом; социальные аспекты организации труда и трудовой активности работника; его профессиональ­ную и социальную адаптацию.

Изучение человека в условиях конкретной деятельности базируется на знании законов поведения, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволя­ет обеспечить индивидуальный подход к каждому работни­ку, ориентируясь на его социально-экономические связи, фор­мальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. Это обусловлено тем, что изучение и проекти­рование конкретных видов трудовой деятельности предпола­гает учет социально-психологических факторов как прямо, так и опосредованно влияющих на результаты деятельности и ее характер (социально-психологический климат, отноше­ние работников друг к другу и к общему делу).

Персонал — это штатный (личный) состав работников организации. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленче­ский персонал, а объектом — производственный персонал.

Эффективное управление персоналом организации невоз­можно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент. Обычно ис­пользуются следующие показатели текущей обеспеченности рабочей силой:

• структура рабочей силы по категориям занятых;

• возрастная структура рабочей силы;

• образовательная структура;

• стаж работы в организации;

• процентное соотношение мужчин и женщин;

• текучесть кадров;

• показатель отсутствия на рабочем месте;

• коэффициент внутренней мобильности;

• производительность труда;

• издержки на рабочую силу.

Структура рабочей силы по категориям занятых. Организации отслеживают следующие соотношения, харак­теризующие структуру рабочей силы:

- число производственных работников на одного непро­изводственного (рассчитывается как соотношение численно­сти производственных и непроизводственных работников);

- число производственных работников на одного админи­стративного (соотношение численности производственных и административных работников);

- доля административных работников от общей штатной численности (соотношение численности административных работников и общей численности работников).

Все эти соотношения нужно рассматривать как в истори­ческой динамике, так и в сравнении с показателями органи­заций-конкурентов (либо со средними по отрасли).

Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем является средний возраст сотрудников органи­зации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудни­ков, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель недостаточно информативен, поскольку, напри­мер, если организация состоит из равного числа двадцатилет­них и шестидесятилетних сотрудников, то средний возраст работников составит 40 лет, что не соответствует действи­тельности. Многие организации отслеживают динамику воз­растной структуры по категориям сотрудников, подразделе­ниям и специальностям; знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования по­требностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т.п.

Образовательная структура. Состав рабочей силы по уровню образования, в отличие от возрастной структуры организации, анализируют не в усредненных показателях, а в процентном соотношении, или в долях. Целесообразно не только выявлять, какую часть от общей численности сотруд­ников составляют лица с высшим или средним образовани­ем, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование.

Стаж: работы в организации. Важным показателем ста­бильности рабочей силы и преданности сотрудников своей организации считается продолжительность работы в ней (стаж). Для стажа средний показатель более значим, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпоч­тительнее использовать метод группировки.

Процентное соотношение мужчин и женщин — еще один традиционно отслеживаемый показатель. Его практи­ческая польза очевидна в основном в тех случаях, когда по законодательству женщины пользуются теми или иными и мотами (дополнительная компенсация, укороченный рабо­чим день и т.п.).

Текучесть кадров — важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Наиболее распространенный метод L-i о расчета состоит в определении отношения числа покинув­ших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабиль­ность персонала организации. Для руководства организации Ивжен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом вменяется проведение анали­за причин текучести и выявление наиболее серьезных из них.

Коэффициент отсутствия на рабочем месте опреде­ляется как отношение рабочего времени невыхода сотрудни­ков на работу в течение некоторого периода к общему балан­су рабочего времени организации за этот же период. При расчете данного показателя учитываются все пропуски ра­бочего времени (по болезни, отпуска за свой счет, прогулы), кроме очередных отпусков и вынужденных отгулов по ини­циативе организации (простоев). По величине этого коэффи­циента можно судить о том, какой процент производительного времени теряется в течение анализируемого периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для его сниже­ния необходимо провести анализ причин неявки на работу и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам: болезни, прогулы и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рас­считывается как отношение числа сотрудников, за опреде­ленный период сменивших должности внутри организации, к се средней численности за этот же период. При анализе по­казателей внутренней мобильности большое значение име­ют историческая динамика и сравнение со средними показа­телями по отрасли. Помимо коэффициента мобильности определяют и степень стабильности персонала, т.е. выясня­ют, какой процент сотрудников работает в настоящей должно­сти менее одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до десяти лет и т.д. Двусторонний ана­лиз позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вме­шательства руководства.

Производительность труда — источник процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому измерению это­го показателя и контролю его динамики необходимо уделять повышенное внимание. Используемые для его анализа ис­ходные данные должны отражать специфику производствен­ной деятельности организации, однако несколько наиболее общих критериев, перечисленных ниже, применяются прак­тически во всех организациях:

- объем реализации на одного сотрудника рассчитывает­ся как отношение объема реализации (продаж) организации за период к общей ее численности. Банки используют вме­сто объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые организации — сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее об щей мерой производительности организации и имеет смысл исключительно в сравнении с ее историческими данными или со средними показателями по отрасли;

- объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности opганизации или ее подразделения и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная па число сотрудников. Таким образом можно узнать, сколько прибыли приносит каждый сотрудник. Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы организации Как и показатель объема реализации, величину прибыли на| одно го сотрудника следует анализировать в сравнении с истори­ческими данными организации или со средними показателя­ми по отрасли;

- показатель производимой продукции за один час производительного труда рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за определенный период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимо­сти произведенной продукции) на общее число отработанных всеми сотрудниками производительных часов за тот же период. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчи­тываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за конкретный пе­риод продукции на количество отработанных производитель­ных часов. При использовании натуральных показателей он представляет собой частное от деления количества единиц продукции на количество производительных часов за этот пе­риод. Организации, занимающиеся сервисом, используют по­казатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных посетителей в течение определенного периода к производи­тельным часам за тот же период. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором произ­водительности основных сотрудников организации, его так­же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами;

- показатель количества производительных часов, затра­ченных на производство единицы продукции, достаточно на­гляден и широко применяется в организациях, занятых выпус­ком однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, за­трачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования;

- показатель потерянной производительности рассчиты­вается как произведение величины добавленной стоимости за час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и указывает на потери организа­ции в виде недополученной стоимости вследствие неявки сотрудников на рабочие места. Этот показатель наглядно демонстрирует важность и необходимость борьбы с прогу­лами.

Издержки на рабочую силу. Показатели производитель­ности позволяют составить представление о вкладе, вноси­мом сотрудниками организации в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно, однако, детально знать и конт­ролировать другую сторону вопроса — в какую сумму об­ходятся организации ее сотрудники. В настоящее время ши­роко используются следующие показатели:

• общие издержки организации на рабочую силу за пери­од. Как это ни парадоксально, определить общую величину издержек достаточно сложно, поскольку они складываются из множества статей расходов, на первый взгляд не всегда связанных с наймом рабочей силы;

• доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как процентная доля, или частное от деле­ния общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период, и показывает, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показа­тель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост явля­ется негативной тенденцией, поскольку свидетельствует о сокращении доли средств, которые организация может по­тратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли;

• издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за оп­ределенный период на численность сотрудников организации. Этот показатель позволяет составить представление о том, во сколько в среднем один сотрудник обходится организации в течение года. Многие организации рассчитывают подоб­ные показатели по категориям занятых;

• издержки на один производительный час определяют­ся как частное от деления общих издержек на рабочую силу на общее число производительных часов за некоторый пери­од или как соответствующее процентное соотношение. По нему можно получить представление о том, в какую сумму организации в среднем обходится один час производитель­ного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. При расчете данного показателя учитываются только произво­дительные, а не все отработанные часы, поскольку добав­ленная стоимость создается лишь в течение производитель­ных часов, но из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, напри­мер при определении издержек на выпуск нового вида про­дукции или оказание нового вида услуг.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему механизмов и технологий кадровой деятельности, ориентированную на достижение ожидаемых результатов путем взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их квалификационного и должностного продвижения, а также нормативно-правового, научно-методического, информацион­ного и финансового обеспечения). Этот многогранный и сложный по содержанию и организационно-структурным фор­мам процесс выступает также в качестве структурно рас­члененной целостности, каждый элемент которой имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей си­стемой со своими принципами, функциями и полномочиями, призванной обеспечивать непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений оте­чественной и зарубежной науки и лучшего производственно­го опыта.

Управление персоналом распространяется как на наем­ных работников, включая руководителей, так и на работода­телей и других владельцев организации. Его сущность за­ключается в установлении организационных, экономических, финансовых, социально-психологических и правовых отноше­ний субъекта и объекта управления. В основе этих отноше­ний лежат принципы, методы и формы воздействия на дея­тельность, трудовое поведение, интересы работников в целях максимального использования перечисленных факторов.

Управление персоналом занимает ведущее место в сис­теме управления организацией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятель­ности, предусматривает специальные процедуры и методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» в отечественной хозяйственной практике отсутствовало. Хотя в систему управления каждой организации входила функ­циональная подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива, большую часть этих работ выполня­ли линейные руководители подразделений. Основным струк­турным звеном по управлению персоналом во многих орга­низациях был и до сих пор остается отдел кадров, на который возлагаются функции по приему и увольнению работников, организации обучения, повышения квалификации и перепод­готовки кадров. (В ряде случаев для выполнения двух пос­ледних задач создаются учебные центры или отделы по по­вышению квалификации кадров.) Однако отделы кадров в их традиционном виде не являются ни методическим, ни ин­формационным, ни координирующим центром кадровой рабо­ты в организации. Более того, они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны тру­да и юридической службой. Организационный статус отделов кадров, как правило, невысок, а уровень профессиональ­ной подготовки их работников не отвечает современным тре­бованиям. По этим причинам указанные службы не способ­ны решать задачи по управлению персоналом, которые в условиях командно-административной системы считались второстепенными, тогда как реалии рыночной экономики выдвигают их на первый план, и выполнять такие функции,

как:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководства;

• разрешение производственных и социальных конфлик­тов и стрессовых ситуаций;

• информационное обеспечение системы кадрового уп­равления;

• управление занятостью;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персо­нале;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адап­тация;

• управление трудовой мотивацией;

• правовое обеспечение трудовых отношений.

Сегодня основу концепции управления персоналом органи­зации составляют необходимость понимания возрастающей роли личности сотрудника, знание его мотивационных уста­новок, умение формировать их и направлять на решение за­дач, стоящих перед организацией. Особую значимость при­обретает использование эффективных методов управления персоналом, позволяющих реализовывать и обобщать весь спектр вопросов адаптации работника к условиям внешней среды, учитывать роль личного фактора в построении систе­мы управления персоналом организации.

Службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отделов орга­низации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности — однако теперь их основными задачами ста­новятся реализация кадровой политики и координация дея­тельности по управлению трудовыми ресурсами в организа­ции. В связи с этим новые службы управления персоналом постепенно расширяют круг решаемых ими задач и помимо сугубо кадровых вопросов занимаются разработкой систем стимулирования трудовой деятельности, управлением карь­ерным ростом сотрудников, предотвращением конфликтов, изучением рынка трудовых ресурсов. Количество и масштаб подобных задач во многом определяются характером и раз­мерами организации, особенностями выпускаемой ею про­дукции.

В ряде организаций формируются службы управления, объединяющие под руководством директора по персоналу все подразделения, имеющие отношение к работе с кадра­ми. На основе отечественного и зарубежного опыта можно сформулировать главные цели системы управления персона­лом: обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, их активное использование, профессиональное и социальное развитие.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер по созда­нию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы ор­ганизации. Поэтому планирование, формирование, перерас­пределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации является основным содержанием уп­равления персоналом. Особую значимость — наряду с таки­ми ресурсами, как финансы и производственный капитал, — приобретают знания, опыт, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, мотивация и ценностные ориентиры ра­ботников.

Как целостная система управление персоналом имеет определенные функции, ставит перед собой соответствую­щие задачи, и направлено на обеспечение необходимых ре­зультатов. Можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- организационная (заключается в планировании источни­ков комплектования кадрами на основе информированности о потребности в них и о сроках набора);

- социально-экономическая (представляет собой ком­плекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала);

- воспроизводящая (обеспечивает создание учебно-ма­териальной базы и развитие персонала).

Основными задачами управления персоналом организации

являются:

- кадровая работа, выработка путей формирования и раз­вития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

- мониторинг трудового поведения коллектива и отдель­ных работников, а также трудовых отношений и управления этими явлениями с целью обеспечения баланса интересов с позиций как экономической, так и социальной эффективности;

- формирование и организация деятельности службы уп­равления персоналом (кадровой службы) организации;

- оказание помощи линейным руководителям при коорди­нации кадровой работы в руководимых ими структурных под­разделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволит: - осуществлять подбор кадров, их расстановку и органи­зационное взаимодействие для реализации стратегии разви­тия организации как производственно-хозяйственной систе­мы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

- создавать условия для эффективной работы персонала организации, повышения деловой самоотдачи сотрудников;

- обеспечивать нововведения, повышать гибкость орга­низации, ее способность противостоять дестабилизирующе­му воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Каждая организация заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует как внедрения высоких технологий, так и привлечения наиболее способных и квали­фицированных работников. Подбор таких работников — одна из основных задач службы управления персоналом. Чем выше уровень профессионализма работников, их умений, на­выков, способностей, трудовой мотивации, тем быстрее со­вершенствуется и более продуктивно используется матери­альный фактор организации.

В условиях развития рыночных отношений, конкуренции, существования различных форм собственности эффективное функционирование организации невозможно без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов деятельности, что в полной мере относится и к кадровой политике. Форми­руя стратегию деятельности организации в управлении пер­соналом, необходимо исходить из разнообразия типов пове­дения и ценностных ориентации работников.

Совершенствование управления персоналом осуществля­ется в следующих аспектах:

• технико-технологическом;

• организационно-экономическом;

• правовом;

• социально-психологическом;

• педагогическом.

Технико-технологический аспект отражает уровень раз­вития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, и др.

Организационно-экономический аспект связан с вопро­сами планирования численности и состава работников, мо­рального и материального стимулирования, использования рабочего времени.

Правовой аспект в первую очередь включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персона­лом. Следует учитывать, что отдельные ситуации, возника­ющие при управлении персоналом, могут регулироваться нор­мами других отраслей права, в частности гражданского, административного, образовательного, уголовного и др.

Социально-психологический аспект отражает важность изучения теоретической и прикладной науки о поведении че­ловека в обществе, знания методов воздействия на личность и группы, умение использовать эти методы и вводить соот­ветствующие процедуры в практику управления.

Педагогический аспект предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием, обучением, повышением квалифи­кации персонала и с наставничеством.

Управление персоналом должно полностью соответствовать концепции развития организации и включать три основные ста­дии: формирование, использование и стабилизацию персонала.

Формирование персонала предусматривает прогнозиро­вание структуры персонала; определение потребности в кад­рах; планирование персонала; привлечение, подбор, размеще­ние персонала; заключение трудовых договоров и контрактов.

Использование персонала состоит в создании постоянно­го кадрового состава; обеспечении рабочих мест; управле­нии карьерой, т.е. в профессионально-квалификационном и должностном продвижении работников.

Стабилизация персонала включает учет квалификации и персональных навыков сотрудников и формирование соответствующего банка данных; оценку результатов труда для выявления потенциала каждого работника в целях его опти­мального использования; обучение, повышение квалификации; улучшение морально-психологического климата.

Управление персоналом должно ориентироваться на тен­денции и планы хозяйственного развития по достижению ос­новных целей организации и учитывать следующие аспекты: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; сохранение финансового равновесия; закреп­ление достигнутого.

В зарубежной литературе управление персоналом носит название «менеджмент персонала», или «кадровый менедж­мент», основной функцией которого является разработка и реализация кадровой политики на всех уровнях управления, включая топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников службы управления персоналом. Отсюда мож­но сделать вывод, что управление персоналом — одно из ве­дущих направлений менеджмента.

В теории и практике управления под менеджментом понима­ется процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Главная цель участ­ников этого процесса — умение работать с людьми, добиваться их заинтересованности в постоянном и последовательном повы­шении экономических результатов работы организации. Таким образом, в самом определении менеджмента выделяются две части: управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью складывается из планирова­ния деятельности, постановки производственных задач, со­здания системы оценки (измерения) проводимой работы, кон­троля за выполнением заданий.

Управление людьми включает обеспечение сотрудниче­ства всех членов трудового коллектива; кадровую политику; обучение; информирование; мотивацию работников и другие важные составляющие работы руководителя.

Целями управления персоналом организации являются: . - повышение конкурентоспособности организации в ры­ночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в ча­стности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функ­ционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует реше­ния следующих задач:

• обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

• достижение обоснованного (оптимального) соотноше­ния между организационно-технической структурой производ­ственного потенциала и структурой трудового потенциала;

• полное и эффективное использование потенциала работ­ника и производственного коллектива в целом;

• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мо­тивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

• закрепление работника в организации, формирование ста­бильного коллектива как условие окупаемости средств, затра­чиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

• обеспечение реализации желаний, потребностей и инте­ресов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квали­фикационного и должностного продвижения;

• согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

• повышение эффективности управления персоналом, до­стижение целей управления при сокращении издержек на ра­бочую силу.

Реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения системы управления персона­лом организации, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Персонал организации также является системой, состоя­щей из взаимосвязанных элементов. Система имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, квалификация, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодей­ствию) и др. Сама по себе система достаточно сложна и характеризуется множеством связей между элементами как по горизонтали (между работниками, структурными подраз­делениями, одноуровневыми органами управления), так и по вертикали (между разными уровнями вышеназванных эле­ментов, начиная от топ-менеджмента до низшего звена ра­ботников).

Основами управления персоналом являются определение траектории развития системы персонала и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешне­го окружения, внутренних противоречий, задач организации как производственно-хозяйственной системы. Таким обра­зом, применительно к персоналу организации управление означает разработку и реализацию управленческого воздей­ствия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответ­ствие с текущими задачами деятельности организации и со стратегией ее развития. Управление подразумевает необхо­димость полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в производстве. Поэтому уп­равленческие решения направлены не только на отдельных работников, но и на поддержание производственных взаимо­связей между ними, непосредственно на структуру системы, ее пропорции, поведение, развитие.

Состояние системы управления персоналом определяет­ся как ее собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила, занятая в организации, должна соответство­вать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации произ­водства и труда). Итак, с одной стороны, наличествуют ра­бочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личностных качеств, с другой — имеются работники с различной, профессиональной подготов­кой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны. Это сложная задача, посколь­ку и требования к работникам, и сам персонал организации постоянно меняются.

Таким образом, управляя персоналом организации, прихо­дится быстро реагировать на изменение численности работ­ников и форм занятости, структуры персонала, его мотива­ции и т.д. Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, тре­бования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда. Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие в ней Нарушения. Оценка состояния системы, ее изме­нение под воздействием любого управленческого решения требуют учета именно этих связей, предотвращения негатив­ных откликов на разных уровнях. Для оперативного обеспе­чения требуемых результатов следует ориентироваться на методы управления, поощряющие самоорганизацию системы. Важно помнить и о такой особенности системы персонала организации: реакция на ситуацию, возникающую под влия­нием внутренних и внешних факторов, часто бывает замед­ленной, и даже своевременно принятые меры сказываются лишь через определенное время.