2. Управление финансами на примере ооо «Валианли»

2.1. Характеристика ооо «Валианли»

Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «Валианли».

ООО «Валианли» предлагает покупателям полный спектр верхней одежды, подобрать которую можно абсолютно к любому событию в жизни, а также компания предлагает просто огромный выбор моделей, которые предназначены для повседневной жизни.

ООО «Валианли» продаёт более полутора тысяч моделей верхней одежды для мужчин и женщин ежегодно. Ассортимент продукции включает в себя верхнюю одежду: пуховики, кожаные куртки, пальто и т.д.

Стратегическое управление предприятием начинается с определения его миссии, целей и стратегий . Миссия компании заключается в предоставлении покупателям товаров в требуемом им объёме, по разумным ценам и в удобном для них месте, с обеспечением высокого уровня качества товаров, комфорта их выбора и получения.

За длительный период продуктивной работы компания выработала свою стратегию и направление, которому неизменно следует – это мода, стиль, качество и актуальность.

Приоритетным преимуществом бренда является сочетание оптимальной цены и высокого уровня качества.

Цели развития Валианли:

1. Увеличить долю предприятия на российском рынке потребительских товаров.

2. Повысить социальную эффективность компании, обеспечивающую социальную защищенность своих сотрудников и рост производительности труда.

3. Обеспечить уровень «надежности» компании, соответствующий высоким требованиям партнеров компании.

Представим ниже организационную структуру управления предприятием.

Рис. 1 – Организационная структура управления предприятием

Как видно из рисунка 1, структура вертикально подчинена, главным звеном является генеральный директор.

2.2. Оценка конкурентоспособности ооо «Валианли»

Рассмотрим подробно конкурентные преимущества предприятия:

Комуникационная система в организации является компьютеризованной, включающей в себя новейшеие способы комуникации при помощи программы ICQ, сотовых телефонов и интернета.

Организационная структура построенна в иерархической порядке, строго контролируется порядок подчинения, четко регламентированны рамки ответственности и обязанностей в первую очередь руководящих и контролирующих должностей. Включая разнообразные способы связи между сотрудниками, проявляется экономия времени на связь между сотрудниками, которое соответственно расходуется на другие обязанности, повышая эффективность работы.

Отдел логистики. Являясь перевозчиком своих изделий, руководство организации понимает значимость этого отдела, стараясь сделать его работу, как можно эффективнее. Он напрямую связан с системой закупки сырья, учитывая сезонность и другие факторы влияющие на спад и повышение потребления товаров, а также статистику прошедших лет, сотрудники делают прогноз на закупку и своевременность доставки одежды, как можно более точной.

Так же одним из конкурентных преимуществ предприятия является очень плотная связь между отделом закупки и отделом логистики. Работая друг с другом в непосредственной близости (физически они расположены в одном кабинете, а не в разных, как в конкурирующих организациях) они функционируют друг с другом более эффективно. Информация из отдела логистики непосредственно переходит в отдел закупки не только на бумаге, в виде отчетов, а также в устной форме, происходит экономия времени, также сохраняется актуальность информации (погода, приближающиеся праздники, форс-мажорные обсьоятельства).

Размещение складских помещений является конкурентным реимущством предприятия, так как часть из них расположнно за чертой города, а оставшаяся часть находится в городе, что позволяет распределять нагрузку по формированию и доставки товаров в регионы и сам город равномерно, а не из одной точки, экономя на затратах, как по времени доставки, так и на затратах связанных с логистикой и набором товара, т.к. большая нагрузка на один склад зачастую приводит к систематичекским ошибкам в наборе товара и распределения такового среди заказчиков, из-за чего предприятие может нести убытки в виде несвоевременно поставленного товара (выплачиваемая по договору пеня), и не правильно набранный заказ (к покупателю приходит не тот товар, который он заказывал, соответственно, прямые издержки на возврат товара, и потерянная выгода с неприсланного товара).

Маркетинговая политика предриятия, строится прежде всего на имидже компании. Такая компания направленная именно на имидж компании, заключается в акценте на своевременную доставку товара, полную отработку заказа товара, который имеет наличие в номенклатуре, а также представленного в прайс-листе, обязательной, своевременной уплаты неустойки за несоблюдение основных обязательств. Маркетинговая деятельность направлена на периодическое исследование потребностей покуапателей, его изменений, его динамики, предоставление данной информации отделу сбыта и закупки. Полученная информация идет в маркетинговый отдел, после анализа отдел продаж предоставляет более дешевую цену на «ходовой» товар относительно своих конкурентов. В отделе маркетинга, есть подотдел, который занимается тем, что занимается постоянными, периодическими исследованиями рынка, его объем, приоритеты в выборе определенного товара, сегментирование рынка по различным показателям (географичеким, демографическим и т.д.). Данная информация позволяет просмотреть тенденцию развития рынка в различных аспектах, также дает возможность прогнозирования продаж.

Проведение рекламной компании является постоянным элементом в функционировании предприятия. Постоянное участие в выставках и ярмарках в различных регионах Российской Федерации помогают предприятию продвигать свою продукцию. Также присутствие объявлений как в печатных изданиях города, в котором находится предприятия, и газетах региона, так и в интернете. У предприятия существует своя страница в интернете, на которой расказанно все о предприятии и продукции, которое оно предлагает, о выгоде в сотрудничестве с этим предприятием.

Каналы закупки у предприятия сформированы достачно давно, проверены временем. Поэтому поставщик предоставляет скидки на определенные товары, что предоставляет предприятию возможность минимизировать свои издержки. Каналы закупки находятся за границей откуда в основном экспортируются элитные материалы, текстильная фурнитура.

Также у предприятия заключен дистрибьюторский договор с одним из местных производителей тканей, что помогает им подстраховаться, в те моменты, когда у одного поставщика нет определенного товара, они заказывают товар-заменитель у местного производителя.

Сильными сторонами предприятия является маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, номенклатура товара и потенциал для ее расширения.

Для контроля за качеством продаваемой продукции существует отдел ревизии, который следит за надлежащим качеством и условиями хранения продукции. Отдел в лице ревизоров проводит периодичекие проверки на складах, включающих себя инвентаризацию (один раз в два месяца), проверку качества, наличие надлежащих документов и их соответствие наличиствующей продукции.

Слабой стороной управления предприятием является кадровая политика. На предприятии отсутствует аттестация персонала, которая бы предоставляла информацию о степени квалификации сотрудников.

На предприятии отсутствует система обучения и повышения квалификации «ветеранов» компании, сорудников проработавших больше 3 лет. Также слабо организована система найма сотрудников, основное внимание уделяется собеседованию, отсутствуют тесты на квалифицированность потенциальных рабочих. Плохо рассмотрен вопрос системы оплаты труда, являющийся на данный момент чистым окладом, отсутствием премиальной части в заработной плате. На предприятии присутствует высокая текучесть кадров, которая вызвана отсутствием мотивации, как материальной, так и нематериальной у сотрудников.

Используя метод определения преимуществ предприятия SNW, на предприятии выделим определенные преимущества предприятия, перечисленные выше, но на их основе не была выбрана деловая стратегия предприятия, помогающая в формировании его преимуществ

(Приложение 1).

Проведем сравнительный анализ фирмы и его конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл. 2).

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности

№ п/п	Показатели	Весовой коэффи-циент	ООО Валианли		Конкуренты
					Салон БРАВО		ООО МИГРАН
			балл	взвеш оценка	балл	взвеш оценка		балл	взвеш оценка
1	Имидж	0,1	3	0,3	5	0,5		3	0,3
2	Квалификация менеджеров	0,1	4	0,4	4	0,4		4	0,4
3	Качество обслуживания	0,12	5	0,6	5	0,6		3	0,36
4	Широта ассортимента	0,3	4	1,2	5	1,5		3	0,9
5	Длительность производственного цикла, мин.	0,07	3	0,21	4	0,28		5	0,35
6	Активность рекламы	0,2	4	0,8	5	1		3	0,6
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	0,11	3	0,33	5	0,55		4	0,44
	Итого	1	26	3,84	33	4,83		25	3,35

Из данных таблицы 2 видно, что ООО «Валианли» набрало большее количество баллов (26), чем ООО МИГРАН (25), однако это меньше, чем у салона БРАВО, набравшей 33 балла. Следовательно, конкурентный профиль ООО «Валианли» будет строиться по отношению к Компании БРАВО, имеющей лучшие конкурентные позиции.

Таблица 3

Конкурентный профиль ООО «Валианли» по отношению к фирме БРАВО

№ п/п	Показатели	Отклонение
		-2	-1	0	1	2
1	Имидж	Х
2	Квалификация менеджеров			Х
3	Качество обслуживания			Х
4	Широта ассортимента		Х
5	Длительность производственного цикла, мин.		Х
6	Активность рекламы		Х
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	Х

Таким образом, выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы по сравнению с ее ближайшим конкурентом – салоном БРАВО являются следующие аспекты деятельности:

• Репутация

• Широта ассортимента услуг

• Активность средств рекламирования

• Длительность производственного цикла.