4. Управление проектами, модель участия
Ряд ученых считают, что значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимоисключающих точек зрения. Во-первых, они выделяют концепцию управления проектами, которая предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджеров проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля. Во-вторых, модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их плодами. В-третьих, политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру проекта потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.
Рассмотрим модели управления проектами. Большинство программ обучения менеджеров, которым предстоит руководство преобразованиями, основываются на концепции анализа фаз жизненного цикла проекта, весьма популярной и в научной среде. Ее сторонники рекомендуют, прежде всего, четко сформулировать цели нововведений, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. В этой модели успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели. Предполагается, что единственная причина низкой эффективности управления проектами – ошибки менеджмента. Данная модель требует от осуществляющих изменения менеджеров проявления умений и навыков работы по двум направлениям: во-первых, в отношении содержания внедряемого нововведения (компьютерная система управления информацией, организация нового производства или пересмотр системы оплаты труда); во-вторых, в отношении контроля за реализацией проекта (необходимо определить планируемые результаты и принять решения о действиях, направленных на их достижение, следить за движением к цели и осуществлять необходимые корректирующие воздействия). Основу практических рекомендаций и научных тестов по управлению проектами обычно образует та или иная концепция жизненного цикла проекта, призванная выявить и объединить в систему адекватные каждой стадии его развития инструменты и методы.
Проект – это уникальное нововведение, имеющее как начало, так и окончание. Достижение поставленных целей осуществляется сотрудниками организации в рамках установленной стоимости проекта, сроков и качества исполнения. Управление проектом – это сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий, и достижения поставленных целей. (Dinsmore, 1990). П. Динсмор подчеркивает, что, исходя из его опыта, по меньшей мере половина проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, имели не столько технический, сколько поведенческий характер (формирование команды,
принятие решений, устранение проблем, управление временем, разрешение конфликтов, коммуникации, ведение переговоров). Можно определить следующим образом цикл реализации проектов изменений:
1.Разработка стратегии.
2. Поддержка на высшем уровне управления.
3. Применение модели управления проектом:
а) определение задач;
б) распределение обязанностей;
в) согласование сроков;
г) инициирование действий;
д) наблюдение;
е) устранение проблем;
ж) завершение.
4. Сообщение о достигнутых результатах.
Традиционная модель Т. Гантона, которая может быть использована менеджерами для проведения любых изменений в организации, представлена на рис. 13.3. Большинство моделей управления проектами обладают двумя общими характеристиками. Во-первых, они основываются на предположении, что планируемое изменение осуществляется в логической последовательности. Прежде всего – четкое определение проблем и потребностей, потом – анализ различных мнений и принятие эффективных решений. Претворение изменений начинается после того, как достигнуто соглашение в отношении решения. Все действующие в процессе внедрения лица имеют четко определенные задания и обязанности. Менеджмент жестко контролирует продвижение проекта, и в случае необходимости предпринимаются корректирующие воздействия. Процесс внедрения ограничен как ресурсами, так и временем. Логическое развертывание этих моделей предопределило их название – «рационально-линейные модели».
Выявление потребностей
Изучение целесообразности
Анализ требований
Операционные требования
(Что требуется)
Системный анализ
Функциональная спецификация
(Что призвана делать система)
Разработка системы и программ
Справочник пользователя
( Как работать с системой)
Спецификация системы и программ
(Как будет устроена система)
Кодирование и тестирование
Установка
Техническая эксплуатация
Рис. 13.4. Модель проведения изменений
Модели участия в управлении изменениями предполагают, что менеджмент проводит широкие консультации с индивидами, на которых влияет планируемое изменение, добиваясь одобрения предлагаемых новаций.
Пересматривая учебники, вы найдете массу советов о методах привлечения работников к проведению изменений. В 1960–1970 гг. речь шла о качестве рабочей жизни. В 1970–1980 гг. о кружках качества, практике «высокой степени вовлечения в управление в целом». Успех программ изменений зависит от следующих характеристик: постановки четких задач; реально спланированного масштаба времени; распространение информации по всей организации; выбора адекватных стратегий; четкого графика преобразований; участия сотрудников; поддержки основных влиятельных групп; применение существующей структуры власти и опыта; открытой оценки до внедрения; поддержки большинством воспринимаемых выгод; необходимой поддержки со стороны компетентных сотрудников; интеграции новых методов с обычными операциями; освоения успешных нововведений; непрерывного изучения и модификации; адекватного вознаграждения инициаторов изменения и индивидов, на которых оно влияет.
В теории управления выделяют следующие методы преодоления сопротивления изменениям: образование и консультирование; участие и привлечение; помощь и поддержка; переговоры и соглашение; манипулирование и сотрудничество; открытое и скрытое принуждение; политические модели изменений. Модели управления проектами и участия эффективны в определенных условиях, и прежде всего в тех случаях, когда характер необходимых изменений не вызывает дискуссий. Они позволяют менеджерам четко определить направления осуществления программ изменений. Политические модели изменения это модели, в которых подчеркивается вероятность того, что преобразования оказывают различное влияние на заинтересованные группы и те, кто воспринимает их как собственный выигрыш, будут сопротивляться реформам, невзирая ни на рациональные аргументы, ни на предложения принять участие в претворении нововведений.
Рассмотрим модель радикальных изменений Дж. Коттера. Дж. Коттер выделяет в процессе проведения крупных изменений восемь последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью совершения одной из фундаментальных, по мнению ученого, ошибок в управлении преобразованиями. Первые четыре шага направлены на инициирование нововведений, преодоление организационных сопротивлений и инерции. Шаги 5–7 призваны стимулировать участие сотрудников в процессе изменений и направлены на завоевание реформаторами политической поддержки. Заключительная стадия призвана способствовать закреплению изменений в непрерывно развивающейся культуре организации:
1.Появление ощущения необходимости преобразований.
2. Создание руководящей коалиции.
3.Разработка видения и стратегии.
4. Коммуникации, направленные на доведение информации о видении изменений.
5. Наделение полномочиями для осуществления действий.
6. Достижение быстрых результатов.
7. Объединение преимуществ и дальнейшие изменения.
8.Закрепление новых подходов к культуре.