2. По менеджерскому поведению

Предпринимательская стратегия, когда первый руководитель навязывает свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей действует только общее представление о направлении работ, которое будучи отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям обстановки.

Стратегия «зонтика» реализуется в тех случаях, когда руководство не способно обеспечить детальный контроль за работой менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий и задает только некий коридор, в пределах которого менеджеры свободны принимать самостоятельные решения. Это наиболее распространенный вид реальных стратегий.

Принудительная стратегия, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование. Руководство должно сознательно выбрать и применить именно ту стратегию, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации.

4. По темпу осуществления организационных изменений

Эволюционная стратегия предполагает осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга и основывающихся друг на друге.

Революционное организационное изменение предполагает осуществление его в полном виде и в короткие сроки.

Стратегия сдерживания организационных изменений предполагает, что менеджер использует свое профессиональное мастерство, чтобы убедить руководство, в том, что лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от организационных изменений, так как они по тем или иным причинам нежелательны или невозможны в данный момент.

Стратегия блокирования организационного изменения применяется в том случае, когда возникает необходимость усилить поляризацию внутриорганизационных сил по отношению к организационному изменению, но не проанализированы, связанные с ним издержки и последствия.

В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации сил «за» и «против», поощрение высказывания критических точек зрения.

5. По предметному содержанию

Базовая (главная ) стратегия предприятия. Как правило, в этом качестве выступает рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития предприятия базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров. Например, реорганизация системы управления.

Функциональные стратегии, являющются составными частями главной стратегии предприятия и призваны обеспечить ее реализацию.

6.По режиму функционирования

Стратегия выживания. Стратегия развития.

3. Стратегическая информация

Выработка стратегии невозможна без обладания широкой информацией об организации в целом. Эта информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений в результате обработки, группировки, анализа, превращается в базу стратегических данных, состоящую из трех основных разделов. В первом разделе характеризуется производственный, технологический, научный, трудовой потенциал организации, проводимая ею научно-техническая политика, взаимоотношения в коллективе, предпочтения руководства. Все эти сведения лежат в основе модели функционирования организации и схемы внутренних взаимосвязей. Во втором разделе дается описание ее внешнего окружения, которое состоит из фонового и делового. Фоновое окружение формируется независимо от организации, и влиять на него целенаправленно она не в состоянии, но знать его необходимо. Важнейшими элементами делового окружения являются партнеры и конкуренты. О последних собираются сведения, характеризующие степень их активности, склонности к риску, конкурентные преимущества и возможные стратегии. В третьем разделе раскрываются главные препятствия и помехи деятельности организации, которые как и окружение могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся недостаток опыта и знаний исполнителей, ошибки руководства и слабое управление в целом, постоянные служебные конфликты. Внешними помехами являются: негативные воздействия окружения, неудовлетворительная репутация организации, слабые рыночные позиции, несоответствие результатов ее деятельности потребностям.

К источникам внутренней стратегической информации относится бухгалтерская и статистическая отчетность, текущие наблюдения, специальные обследования. Источники внешней стратегической информации многообразны. Это специальные представители организации (руководители и специалисты подразделений снабжения и сбыта, маркетинга, информационных служб, участники различного рода деловых встреч и переговоров), которые в рамках служебных контактов и бесед, дискуссий и т. п. имеют возможность «между делом» осуществлять как общий, так и целенаправленный сбор информации. Другой источник – это посредники и партнеры, покупатели продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений. Обширный источник информации – публикации в книгах, каталогах, справочниках, журналах, газетах и пр. Сегодня источники настолько многочисленны, а сама информация многопланова, что в крупных организациях создаются специальные информационные подразделения, занимающиеся ее планированием, сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководителей.