6. Вопросы и задания

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

2. Почему задания разрабатываются и распределяются в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда?

3. Является ли технология наиболее важной внутренней переменной?

4. Проведите различия между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

5. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

6. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

7. Для чего используется SWOT-анализ?

Тема 8. Управленческие полномочия и делегирование

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллет, – один из классиков менеджмента, – то, что сущность управления заключается в умении «Добиться выполнения работы другими». Поэтому в подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Непонимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

План лекции:

1.Полномочия и их виды.

2.Распределение управленческих полномочий

3.Функции и обязанности руководителей и подчиненных

4. Делегирование и ответственность

5. Органиграмма и ее роль в организации управления.

6. Вопросы и задания.

1. Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент («честь отдается мундиру, а не человеку»). Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Концепции процесса передачи полномочий

Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации, что показано на рис. 8.1. Честер Барнард представитель административной школы сформировал концепцию принятия полномочий. Он предложил полномочия как «информацию», на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передача полномочий не произойдет.

Рис.8.1 Схема передачи полномочий

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней. Внешние ограничения полномочий: законодательство, традиции, права, культурные стереотипы, обычаи общества. Выделяют несколько видов полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейные и функциональные.

Линейные полномочия представляют наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений и отдавать распоряжения.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений. Эти решения предписывают методы работы, то, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты-консультанты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия дают возможность их обладателям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и результаты направлять в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе, для решения сложных или спорных проблем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решению, принимаемому линейными или функциональными руководителями. Согласительные полномочия могут быть предостерегающие (юрист указывает на ошибки при составлении документа) и блокирующие (главный бухгалтер обладает параллельными полномочиями). Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, связанное с затратой денежных средств. Управленческие полномочия не отделены от ответственности.

Полномочия и власть. Полномочия – делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно изменить власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Понятие власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Власть бывает формальной и неформальной.

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего.

Реальная власть – это власть как должности, так влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Границы формальной и реальной власти совпадают не всегда. Существуют несколько основ власти: принуждение, собственность на ресурсы, связь с влиятельными лицами, знания и компетенции, добровольное подчинение одних лиц другим. Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами становятся и не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Необходимость власти в организации. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может осуществлять свои функции. Многие руководители зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность, ведомств и профсоюзов. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии взаимодействовать с этими неуправляемыми силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, то это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства являются фактическими единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти нет организации и нет порядка.

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств и желаний, способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда бы имели власть для оказания влияния, по крайней мере на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.

Руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ее в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и отсюда чувства непокорности.