5. Менеджерское мышление

Мышление в «век машин» подчинялось логике анализа системы, т. е. обращения внутрь нее. Алгоритм мышления в «век машин»: декомпозиция того, что предстоит объяснить; объяснение поведения, свойств частей, взятых по отдельности; агрегирование частного в целое.

Эволюция научной мысли в рассмотрении управления как системы сформировала и соответствующий тип менеджерского мышления – системный. До середины 60-х годов менеджеры мыслили преимущественно прямолинейно (одномерно), изолированно рассматривались отдельные вопросы в пренебрежении к многообразным связям. В 70-х годах произошел постепенный переход к двумерному мышлению. Такое мышление наиболее типично характеризуется сеткой Р. Блейка и Дж. Моутона. Здесь понимается необходимость внимания как к задаче, так и человеку.

Современное управленческое мышление – это системное, многомерное мышление, дополняющее трехмерное мышление скоростью принятия решения, учетом политических, этических, экологических последствий и т. д. Управление – один из самых сложных видов деятельности, и люди, которые занимаются им, должны уметь принимать эффективные решения. Им часто приходится решать вопросы на месте и проблемы управления, как правило, бывают очень сложными.

Итак, современное менеджерское мышление характеризуется определенным образом мыслей (и значит, складом ума) и методом действий.

Современному менеджеру необходимы следующие качества:

1. Комплексный подход к решению организационных проблем.

2. Многоаспектность рассмотрения системы управления (страны, слои, элементы, реальные и концептуальные элементы и т. д.) и понимание относительности оптимального решения.

3. Необходимость учета и нахождения компромисса (консенсуса) интересов основных субъектов, затрагиваемых решением.

4. Рассмотрение предприятия как открытой системы. Его (предприятия) успех определяется не только внутренними факторами – рациональной организацией производства, снижением затрат за счет мобилизации внутрипроизводственных процессов и повышения производительности труда, но и внешними, способностью приспосабливаться к их изменению.

6. Самоменеджмент

Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности. Самоменджмент – это прежде всего активное мышление. Опыт позволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее. Но чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия: как я распределил работы по управлению между собой и заместителями, помощниками; как я планирую свое время; как я слушаю и говорю, умею ли вдохновлять людей; как организовано мое рабочее место, включая информационное обеспечение; как улучшить стиль и методы работы.

Делегирование полномочий подчиненным. Задачи, возлагаемые на руководителя, функции, им выполняемые, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненными. Делегирование полномочий – это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно наделение правами и обязанностями какого-либо должностного лица в сфере компетенции соответствующего менеджера. Оно осуществляется в ходе построения организационной структуры аппарата управления, когда определяются задачи, функции, права и ответственность руководителя и исполнителей, а также при решении вновь возникающих разовых либо повторяющихся задач. Неверным является мнение, будто бы руководитель отвечает «за всех» и «за все». Каждое должностное лицо отвечает за выполнение своих задач и функций, за определенные конечные результаты предприятия, подразделения в целом. Если делегирование осуществляется успешно, значит, удалось подобрать и воспитать соответствующих помощников. В этом случае руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно-хозяйственной деятельностью. У него создаются условия для качественного выполнения своих функций. В чем же причина того, что часть менеджеров не выполняет своих задач и функций, отдавая свое время текущей работе. Можно назвать несколько причин: психологическая неподготовленность к делегированию полномочий; «быть в курсе дел» по всем вопросам; «мода на перегруженность»; недостатки организации управления в подведомственном предприятии; отсутствие четкой системы контроля над выполнением делегированных полномочий.

Что делегировать, а что нет? Делегировать: рутинную работу; специализированную деятельность; частные вопросы; подготовительную работу и т. д. Не подлежат делегированию: функции установления целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п.; руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные исключительные дела; актуальные срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и переподготовки; задачи строго доверительного характера.

Использование рабочего времени. Практика показывает, что проблема недостатка времени – одна из важных и острых в деятельности менеджера. Выигрыш времени самое важное достижение. Теперь уже не говорят «время – деньги», теперь говорят «время дороже денег». Это обосновывается тем, что денежные и материальные ресурсы так или иначе могут быть пополнены, а ресурсы календарного времени увеличить невозможно. А кто потерял время – тот отстал.

Более производительная работа при прочих равных условиях может быть достигнута за счет анализа своих трудовых привычек и пересмотра некоторых из них.

Как вы работаете?

Можете ли вы составить перечень того, что вы должны делать, чтобы выполнить свою работу?

Можете ли описать, как вы решаете каждую из задач, которые встают перед вами?

Можете ли объяснить, почему выполняете каждую из них именно таким образом?

Чтобы ответить на эти вопросы, следует придерживаться определенной практики совершенствования использования времени, смысл которой заключается в том, что менеджер все время учится использовать свое время. Работу по улучшению времени менеджера рекомендуется проводить в трех аспектах: изучение трудовых навыков; оценка рациональности использования времени; составление плана использования времени и выполнения его. Таким образом, для того, чтобы эффективно управлять, менеджер должен постоянно работать над собой.