Организационная структура фирмы и принципы управления

1. Механизм управления предприятием. Принципы, функции. Эффективность.

2. Организационная структура предприятия: понятия, виды, их достоинства и недостатки, формирование.

3. Направления развития управления фирмы.

Роль управления сейчас повышается вследствие высокой динамичности экономики. Как результат ускорение НТП. Поэтому современное управление должно соответствовать новым требованиям:

• Высокая гибкость производства, что позволяет быстро изменять ассортимент продукции

• Высокая конкурентоспособность, что даёт возможность противостоять конкурентам

• Высокая устойчивость в условиях неопределённости и изменчивости внешней среды

В связи с новыми требованиями изменились и принципы управления:

• Обеспечение гибкости и адаптируемости

• Применение к управлению ситуационного подхода

• Использование возможностей стратегического управления

• Акцент на организационную культуру в организации

• Признание приоритета инновационного менеджмента

• Признание социальной ответственности предприятия перед персоналом и обществом.

Чтобы система была рациональной, она должна отвечать следующим требованиям:

• Минимально необходимое число звеньев в управлении

• Использование команд, укомплектованных высококвалифицированными кадрами

• Гибкость структуры

• Ориентация на потребителя и конкурентную среду

С учётом этих требований формируется система и механизм управления предприятием. Механизм управления – система управленческих действий, направленных на реализацию целей, задач и функций.

Механизм управления включает такие компоненты:

• Принципы, цели и задачи

• Функции управления – правила управления

• Органы управления

• Методы и средства управления (средства управления включают по мимо инструментов также информацию)

Управление – совокупность методов и средств подготовки управленческих решений, а также организация и контроль их исполнения.

Задачи управления (общие):

• Экономическая – получение и наращивание дохода

• Социальная – обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала.

Общие задачи могут быть преобразованы в частные

• Разработка стратегии предприятия

• Разработка стратегических и оперативных планов

• Подбор и расстановка кадров

• Организация системы контроля

• Оперативное регулирование деятельности предприятия

Среди функций есть и общие и частные

Общие

• Планирование

• Организация

• Мотивация

• Контроль

• Регулирование (координация)

Значение функций в том, что они разделяются на звенья управления, а в совокупности образуют орг структуру предприятия.

Во главе фирмы стоит ДИРЕКТОР. Директор назначается собственником или сособственником (акционерное общество). Директор представляет предприятие во всех инстанциях, издаёт приказы и распоряжается финансами.

Также может по доверенности передавать некоторые права => появляются заместители директора. Заместителю по производства подчиняются основные цехи, диспетчерские, транспортный отдел. Заместитель по финансовым вопросам – руководит такими отделами как плановый, маркетинговый, отделами, отделом логистики, отделом труда и заработной платы, заместитель по инженерно техническим вопросам и др.

Сложность оценки структуры управления в том, что эффективность проявляется чрез показатели деятельности предприятия.

Организационная структура предприятия:

Процесс фирмы всегда происходит в рамках орг. структуры и управляемых объектов. Структура управления отражает специфику того или иного предприятия. Под орг. Структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных звеньев управления, которые обеспечивают функционирование и развитие предприятия , как единого целого. Ключевыми словами здесь являются звенья, связи и полномочия. К элементам структуры относятся отдельные руководители, отдельные звенья аппарата управления. Связи между ними могут быть горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи – связи между бухгалтерией, плановым отделом и другими отделами, которые находятся на одном уровне управления и поэтому такие связи ещё кроме слова горизонтальные могут названы функциональными связями. А вот вертикальные связи – отражают отношения подчинения. Связи между директором и главным бухгалтером, директором и его заместителями. Связи также могут быть между линейными руководителями. Полномочия – совокупность прав на принятие управленческих решений. В любой организационной структуре обычно выделяются уровни управления в зависимости от круга решаемых вопросов:

• Верхний уровень управления обладает наибольшим уровнем полномочий.

Число уровней управления зависит от размера предприятия и сложности производственных процессов. И в некоторых отраслях может достигать до 12.

Курс менеджмента – более подробно (Линейная функциональная, линейная, дивизиональная, матричная и комбинированная и др)

Каждый вид структуры имеет свои минусы и плюсы.

Линейная появилась всех раньше, поэтому характеризуется простотой устройства. Концентрация в одних руках всех функций управления. Достоинства: невозможность противоречивых указаний, полная ответственность каждого линейного руководителя.

При функциональной структуре ликвидируется недостаток линейной (обширность сферы знаний и оперативность решения). Качество управленческих решений повышается, но одновременно замедляется оперативность решения- увеличивается возможность противоречивых указаний. Возникла необходимость комбинирования структур управления. Отсюда возникли линейно-функциональная или линейно-штабная структура управления, которая и используется на большинстве отечественных предприятий.

Линейно-штабная структура используется на средних и крупных предприятиях чаще. В последних случаях на крупных предприятиях линейная структура используется при управлении цехами. Функциональные звенья подготавливают для директора проекты тех или иных управленческих решений. Эта структура позволяет использовать преимущества и линейной и функциональной структуры.

Перечисленные виды структур управления относятся к так называемым механистическому типу, который характеризуется формализацией процедуры управления, централизацией и ему присущи бюрократические черты управления. Требуется новые подходы, которые были адаптированы к рыночным условиям.

Среди них – дивизиональная (отделенческая структура – наиболее распространённая организационная форма в современной экономике), промежуточная форма между традиционными и новыми –суть её в формировании самостоятельных подразделений (отделений), которые могли бы почти полностью отвечать за производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура). Или за экономические результаты деятельности на определённых региональных рынках. Такая разновидность дивизиональной структуры является как дивизионально-региональная структура. Создание центров ответственности имеют главную цель: максимизацию прибыли и завоевание лидирующих позиций на региональных рынках.

В заключении следует отметить, что быстрое изменение ситуации во внешней среде потребовало дальнейшее изменение организационных структур. Поэтому стали возникать адаптивные (органические) орг структуры.

Адаптивная структура менее централизована, чем механистическая. В ней как правило меньше уровней иерархии, при этом в правлении больше участвуют специалисты. Однако ответственность специалистов за принимаемые решения усиливается. И в качестве примера адаптивных структур можно привести проектную и матричную организационную структуры.

Проектная структура создаётся для осуществления крупного проекта в рамках предприятия. Для этой структуры характерно, что она создаётся на время проекта и ликвидируется после завершения проекта. Цель создания такой структуры для осуществления проектов. С проектной тесно связана и матричная структура.

В матричной структуре члены проектной группы имеют двойное подчинение: с одно стороны руководителю проекта с другой стороны руководителю функционального подразделения. Матричная структура целесообразна при освоении новых изделий или других инноваций. Однако матричная структура имеет недостаток – сложность управления, связанная с трудностями контроля.

Для того, чтобы выбрать структуру необходим тщательный анализ и учёт всех факторов, которые могут повлиять. Основные требования: структура должна быть оптимальной (минимум ступеней управления), оперативность, экономичность структуры. Процесс формирования организационной структуры предприятия включает:

• формулировку целей и вытекающих отсюда задач

• определение состава и места управленческих подразделений, их ресурсное обеспечение

• разработка регламента работы, который закрепляет формы и методы управления.

Необходимо определить состав основных подразделений. Необходимо разработать регламенты, в которых определяется внутренний состав того или иного отдела. Определение численности работников и разработка процедур должностных обязанностей. Формирование организационной структуры – организационное проектирование, т.е. по сути этот процесс сводится к нахождению между стратегией предприятия и его структурой. В процессе орг проектирования используется 4 основных метода:

• Метод аналогии – предусматривает структуру похожую на структуру предприятий в данной сфере

• Экспертный метод – включает анализ особенностей предприятия, выявление узких мест в работе аппарата и разработку рекомендаций по учёту передового опыта.

• Метод структуризации цели, т.е. учитывает всю совокупность целей, стоящих перед предприятием

• Метод организационного моделирования – постройка графической, математической модели и анализ разных вариантов событий.

Направления развития управления фирмой

В последние годы происходит процесс совершенствования структуры многих предприятий. Необходимость реорганизации структуры управлений вызвана активизацией инновационных процессов во всех сферах деятельности. Развитие предпринимательства и предпринимательской инициативы работников. Внедрение информационных технологий, которые изменяют структуру управлений.

Появились новые типы предприятий, управление которыми строится на современной информационной основе:

• Этхократический (этхократия – особый стиль руководства, при котором средства решения сложных задач выбирают сами исполнители). Особенности: свобода действия работников, высокие требования к их компетентности их умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

• Многомерные предприятия – к ним относятся те, где управленческие подразделения (команды) самостоятельно выполняют три функции управления: снабжение, производство и сбыт. Часто такие подразделения выступают как центры прибыли

• Партисипативные предприятия – в которых работники ориентированы на участие в процессе управления. Это усиливает стимулы к труду и формирует у работника чувство собственника.

• В последние годы получают всё большее распространение – сетевые предприятия – они появляются, потому что рыночные отношения распространяются не только на внешние, но и на внутренние связи предприятия. Отличия сетевых предприятий от других – коллективное использование активов: имущества, ресурсов, нескольких предприятий расположенных в разных точках – эти предприятия должны принадлежать одной группе собственников. Ориентация в большей степени на рыночный механизм, а не административное управление; более действенная и заинтересованная роль участников в конечных результатах всей фирмы. Кооперирование деятельности и взаимное владение акций участников. Таким образом сетевые предприятия сочетают преимущества трёх организационных структур: специализация управления, автономность дивизиональной структуры и маневренность ресурсов, которая характерна для матричной структуры. Поэтому при проектировании используется такое понятие как «сетизация».

Основные тенденции в развитии управления предприятием: признание приоритетности инновационных процессов и в производстве и в управлении, развитие демократизации управления, усиление хоз самостоятельности подразделений предприятий и превращения их в так называемые бизнес единицы, развитие интеграционных процессов, усиление интернационализации в управлении и деятельности предприятий.

Ресурсное обеспечение фирмы