2 Корпорация мен оның бөлімшелерінің стратегиялық жоспары

Стратегиялық жоспарлау порцесін ұйымдастыру үшін жауапты штаб-пәтер болып табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді. Кейбір корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек негізгі мақсаттар ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері міндеттерді анықтап, әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуде белсенді қатысады.

Корпоративті штаб-көбінесе мынадай шаралады жүзеге асырады (5, 116-б):

• корпорация миссиясын анықтайды;

• стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;

• әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;

• СББ-нің өсуін жоспарлайды.

1. Миссия – компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын

орнын анықтайтын ұзақ мерзімді бағдар. Миссияда компанияның саясаты мен негізгі бағыттары айрықша көрсетіледі. Компанияның саясаты оның кызметкерлерімен, клиенттерімен, жабдықтаушыларымен, дистрибьюторларымен, мүдделі таптармен қарым-қатынасын белгілейді.

«Sony» компаниясының бұрынғы президенті Акио Морита компания миссиясы ретінде «жер бетіндегі әрбір тұрғынды дербес портативі дыбыс құралымен қамтамасыз ету» деп қойды. Ұйым өзінің алдағы қызметі туралы миссиясын әзірлеп, содан соң оны менеджерлер, қызметкерлер және клиенттерге жеткізеді. Миссия туралы декларация компанияның мақсаттарына жетуіне мүмкіндік береді.

2. СББ ұйымдастыру. Ірі компаниялардың әрқайсысы жеке стратегия

Жасауды талап ете отырып, бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады. Мысалы, «General Electric» компаниясында 49 СББ бар. СББ белгілеріне қызмет ету саласы мен технологиясының ұқсастығы, біртұтастығы, бәсекелестердің болуы жатады.

Қазақстандық-германдық «Беккер және Кº» компаниясы бизнестің әр түрлі бағыттарын қамтиды. Оның құрамында тәулігіне 10 тоннаға дейін шұжық бұйымдары мен өнімдерін өндіретін шұжық цехі, 1000 бас шошқа фермасы, бір ауысымда 30 түрлі ұн-кондитерлік және нан-тоқаш бұйымдарын, 500 кг нан өндіретін шағын наубайхана, «Becker bier» фирмалық сырасын өндіретін зауыт, «Пруссия» мейрамханасы бар.

3. СББ үшін ресурстар бөлу. СББ құру мақсаты – стратегияларды әзірлеу

және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияның әр түрлі бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі. Мұндай бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және «General Electric» топтары жасап шығарған.

Массачусетс штатынан шыққан Босстон консалтинг тобы (BCG) 60-жылдары нарықтың өсуі/үлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне сәйкес анықталады. Бұл үлгі өнімнің өмірлік циклі және тәжірибе қисығы тұжырымдамаларына негізделген. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне байланысты өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар төмендейді. Өндіріс көлемін екі есе артсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20-30 пайыз төмендейді.

Матрицаның тік осінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші суретте олар 0-20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диопозоны әр түрлі болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (көлденен ось) СББ-ң және оны ірі бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынастарын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы үлестерінің қатынасын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы салыстырмалы үлесі (HCY) 0,1-ге тең болса, оның нарық көлемі нарық лидерінің сату көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал, HCY 10%-ға тең болса, онда СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату көлемі бәсекелесінен 10 есе артық екенін көрсетеді (5, 121-б).

Нарық өсуі/үлесі матрицасы төрт шаршыға бөлінеді, олардың әрқайсысы компанияның әр түрлі төрт қызметін білдіреді.

• "Сұрақ белгісі" немесе "Қиын балалар", Бұл нарықта өсу қарқыны жоғары, бірақ НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қарқынмен өсуі мүмкін, алайда үлкен инвестнцияларды талап етеді, өйткені компания мұны зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға пайдалануы қажет. "Сұрақ белгісі" термині компания басшылары алдында "Осы бизнесті дамытып, қаржыландыру қажет пе?" — деген сұрақ туған жағдайды сипаттайды. Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды ұлғайту, өткізудің жаңа арналарын іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім қабылдауы керек. Егер компанияда үш "Сұрақ белгісі"болса, бұл көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге дейін қысқартып, ресурстарды ысырап етпеу қажет (28-сурет).

• "Жұлдыздар" сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе жатқан "Сұрақ белгісі" жұлдызға айналады. "Жұлдыз"- нарықтың біршама бөлігін алатын жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді. "Жұлдыздардың" болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай.

• "Сауын сиырлар"сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ-лар жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, өсу қарқыны баяу. Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде "жұлдыздар" ақшалы "сауын сиырға" айналады. "Сауын сиырлардың" өткізу көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және қолма-қол қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания үлкен табыс алады. Сауын сиырлардың "сүті" бизнестің басқа түрлерін дамытуға жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана «сауын сиыры» болса, онда оның жағдайы осалдау. Егер «сауын сиырдың» нарықтағы салыстырмалы үлесі қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура келеді.

• "Иттерге" баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі төмен бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады. "Иттерге" сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен бәсекелестерінен едәуір қалып қойған СББ-лар жатады. Олардың шығындары шамадан тыс көп. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны тез болады деп болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады. 28-суретте көрсетілгендей, компанияның екі «иті» бар компания үшін бұл өте көп болып саналады.

Матрицадағы әрбір СББ-ның орны анықталған соң, бизнес қоржынның ішіндегісін талдау керек. Теңестірілмеген қоржында "иттер" өте көп, "жұлдыздар" мен "сауын сиырлар" аз. Содан кейін әрбір СББ-ның мақсаттары, стратегиялары және бюджеті анықталады. Осы мақсатпен келесі 4 стратегияның бірі қолданылады.

- Өндірісті кеңейту стратегиясы. Оның мақсаты — СББ-ның нарық үлесін ұлғайту. Бұл стратегия кейіннен «жұлдызға» айналатын «сұрақ белгілеріне» қолданылады.

- Сақтау стратегиясы. Мақсаты - СББ-ның нарық үлесін сақтау. Елеулі пайда әкелетін «сауын сиырларға» осы стратегияны қолданған жөн. - "Түсімді" жинау. Мақсаты - қысқа мерзімде ақшалай түсімдерді ұлғайту. Мұндай жағдайда компания ғылыми-зерттеу жұмыстарына, маркетингке және т.б. кететін шығындарын тұрақты түрде қысқарту есебінен бизнестен түсім жинауды көздейді. Бұл стратегия болашағы анықталмаған әлсіз "сауын сиырларға», «сұрақ белгілері» мен «иттерге» қатысты қолданылады.

-Бизнесті тарату стратегиясы. Мақсаты - бизнесті сату немесе тарату. Компанияның пайдасын азайтатын "иттер" мен "сұрақ белгілеріне" қатысты қолданылады. Әлсіз бизнес үшін түсімді жинау немесе бизнесті тарату стратегиясы пайдаланылады. Бұл әдісті пайдалану кезінде мынадай қателіктер кездеседі: әр түрлі СББ-ның жұмыстары тиімділігінің бірдей болуын талап ету, "сауын сиырлардың дамуына" инвестицияның жетіспеуі, "иттерге" қаражатты дұрыс бөлмеу, сондай-ақ "сұрақ белгілері" санының көптігінн байланысты оларды қаржыландырудың жетіспеушілігі. "Сұрақ белгілері" нарықта жетекші позицияға шығу үшін жеткілікті, қажетті қолдау табуы керек, не болмаса таратылуы тиіс.

"Ceneral Electric" компаниясы жасаған бизнесті стратегиялық жоспарлау матрицасының мәні - компания өнімдері қоржынын бағалау. Бұл матрица бойынша, әрбір бизнес тартымдылығы мен тиімділігіне орай бағаланады. Матрицаның тік осі бизнес - тартымдылығын, ал көлденең осі -тиімділігін көрсетеді. Әрбір компания өз бизнесінің тартымдылығын көрсететін маңызды факторларды анықтайды. Оларға нарық мөлшері, оның өсу қарқыны, пайда, бәсекелестік, сұранысты қанағаттандыру дәрежесі, саладағы шығындар құрылымы, инфляцияның ықпалы жатуы мүмкін. Бизнес тиімділігі компанияның нарықтағы үлесі, бәсекеге қабілетті бағалар, өнім сапасы, өткізу мен жылжыту, марка имиджі сияқты көрсеткіштердің негізінде анықталады. Осы факторлардың біреуі ғана қойылған шарттарға дәл келмесе, онда бизнес пайда әкелмейді деп есептеледі. Бизнестің тартымдылығы мен тиімділігіи бағалау үшін оның фактордарының тізімі жасалып, әрбір фактордың маңыздылығы салмақтық коэффициент арқылы анықталады. Сарапшылар әр факторды 1-ден (мүлдем тартымсыз) 5-ке дейін (өте тартымды) бес балдық жүйемен бағалайды. Әр тізім бойынша салмақ сомасы 1-ге тең болуы керек. Мысалы, ең маңызды фактор - нарық мөлшері деп есептелсе, оған 0,5, ал пайдалылыққа 0,3 коэффициенті беріледі. Әрбір фактордың бағасы (тартымдылық және тиімділік индексі) эксперттер қойған балдарды салмақтық коэффициенттерге көбейту арқылы табылады. Бизнестің тартымдылығы мен тұрақтылығы барлық факторлардың көрсеткіштері (қосындысы) бойынша жоғары, орташа және төмен болып анықталады. Матрицадағы әр СББ-ң позициясы оның нарық мөлшерін немесе сату көлемін айқындайтын дөңгелек түрінде көрсетіледі. Матрица үш аймақтан тұратын тоғыз ұяшыққа бөлінеді. Жоғары сол жақ бөліктегі үш СББ - инвестицияларды ұлғайтуды қажет ететін күшті СББ-лар. Оларды «жұлдыздар» деп қарастыруға болады. Төменгі сол жақ бұрыштан жоғарғы сол жақтағы көлбеу ұяшықтарда тартымдылығы орташа СББ-лар орналасқан. Төменгі сол жақ бұрышта орналасқан СББ-лар "сауын сиырлар" болып табылады. Оларға қатысты пайда алуға бағытталған саясат жүргізеді. Матрицаның ортасында және жоғары оң жақ бұрышындағы СББ-ның орны әлі анықтала қоймаған, олар «сұрақ белгілері» деп белгіленеді. Оларға қатысты өндірісті қысқарту немесе ресурстарды жинақтап, дамытуға ұмтылыс жасау қерек. Төменгі оң жақ үш ұяшықтағы СББ-лар -тартымдылығы және әлуеті төмен «иттер». Оларға "түсім жинау" немесе «жою» стратегиясы қолданылады.

"Ceneral Electric" матрицасын жалпы компания немесе жеке өнім топтары және әрбір сегмент үшін пайдалануға болады.

BCG және "Ceneral Electric" матрицаларын пайдаланудың уақытты, қаржыны талап етеді, оны пайдаланудың шектеулері бар. СББ-ның нарықтағы үлесі мен оның өсу қарқынын анықтау қиын.

4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар: 1) Қарқынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бұрын ағымдағы бизнес-қоржынның даму мүмкіндігін қарастыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған өнім/нарық матрицасын пайдаланып, бағалауға болады (29-сурет). Бұл үлгі маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:

■Нарыққа ену;

■ Нарықты дамыту;

■Тауарды әзірлеу;

■ Диверсификация стратегиясы (әртараптандыру).

Стратегияны таңдау нарықтың қаныққандығына және өндірісті жаңарту мүмкіндігіне байланысты. Екі немесе одан көп стратегиялар бірге қолданылуы мүмкін.

Нарыққа ену стратегиясы тауарларды жылжытуды қарқындату және бәсекеге қабілетті бағалар қою арқылы бар тауарларды нарықта өткізуді ұлғайту мақсатында қолданылады.

Стратегиялық маркетингтік жоспарларды әзірлеудің мақсаттары мен әдістері. Мемлекеттік ұйымдарда жасалған стратегиялардың негізгі мақсаты – мемлекеттік компанияға жоғары тиімділікті қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді бәсеклелік артықшылықтарға жету. Дамудың ұзақ мерзімдегі бағыттарын анықтау, экономикалық оқудың түрін таңдау – стратегиялық жоспарлаудың негізі болып табылады.

Маркетинг территорясында маркетингтің әр түрлі стратегиялары бар. Стратегияларды таңдау үшін мынадай үлгілер (модельдер) пайдаланылады: тауар/нарық мүмкіндіктері матрицасы, «БКГ» матрицасы, Портердің стратегиялық моделі және тағы басқалары.

Солардың көмегімен компания өз ммүмкіндіктерін, шығаратын тауарларын, айналысатын қызметін және оларға кететін шығындарды анықтайды. Гарвард бизнес мекиебінің профессоры М. Портердің бәсекелестік стратегиясы бойынша компания өз бәсекелестерінен асып түсу үшін мынадай үш стратегияның бірін қолдануы керек: шығындар бойынша басымдық; шоғырлану және дифференциация.

Шығындар бойынша басымдық стратегиясы фирманы тауарды көп көлемде өндіріп, кең нарыққа шығуға бейімдейді. Бұл стратеияның артықшылығы – жаппай өндіріс есебінен үлестік шығындарды төмендетіп, тауарларды арзан бағамен ұсыну. Бұл стратегия шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендету негізінде пайда мөлшерін жоғарылатып, арзан бағаға бейімделген тұтынушыларды үйіруге мүмкіндік береді.

Саралау (дифференциация) стратегиясы. Фирма өнімі бәсекелестің өнімінен ерекше болуы тиіс. Компания көпшілікке ұнайтын, сыртқы түрі, сипаттамасы, қол жеткізуге болатындығы, сенімділігі, дизайны бойынша бірегей деп саналатын тауарды өндіреді. Мұндай жағдайда тұтынушы үшін баға аса маңызды рөл атқармайды, сондықтан, олар тауар маркісіне түзу ниет білдіріп, тауар маркасына сатып алады. Бұл стратегияда шығындар көбірек болады. Саралау (дифференциация) өнімінің өзіне, тарату әдістеріне немесе маркетинг жағдайларына байланысты болуы мүмкін.

Шоғырлану стратегиясы. Төменгі баға немесе бірегей ұсныныс арқылы фирма нарықтың бір өзгеше сегментін бөліп алады. Шығындарын төмендетіп немесе тұтынушылардың арнайы тобына арналған тауарларды ұсына отырып, фирма бәсекелестерімен салыстырғанда, қызмет көрсету кезінде өзінің айрықша бейнесін көрсетеді.

Портер үлгісіне сәйкес фирманың нарықтағы үлесі мен пайдасының арасындағы тәуелділік «U» тәріздес түрде болады (- сурет). Фирманың нарықтағы үлесі кішігірім болса да, өз күшін нарықтың бір «тауашасына» бағыттап, шоғырландырылған стратегияны әзірлеу арқылы пайда алады. Компания жалпы шығындарының аздығына байланысты немесе дифференциациялық стратегияны қолдану басымдылықтары арқылы арқылы нарықтың үлкен үлесіне ие бола алады.

М. Портердің зерттеудері мынадай қорытындыға әкелді: көздеген тиімділік деңгейіне, ең алдымен, нарық үлесі үлкен, ірі кәсіпорындар немесе маманданған шағын кәсіпорындар жете алады. Егер фирманың ерекше өнімі немесе шығындар бойынша басымдылықтары болмаса, онда ол орта жолда қалып қоюы мүмкін. Сондықтан фирманың орташа позицияға ие болуы өте қауіпті (4).

Инвестициядан Шоғырландырылған Баға лидердігі неме-

Түсетін табыс стратегия се жақсы дифферен-

цияланған стратегия