13. Организационное обеспечение реализации стратегии: политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет

Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.

Политика – общее руководство к действиям и принятию решений, стимулирующие достижение целей.

Регламент - это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию работы компании, ответственность отдельных подразделений компании.

Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Правило – чёткое определение действий в конкретной единичной ситуации.

Бюджет – метод распределения ресурсов, выраженных количественно, для достижения целей, представленных соответственно.

14. Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Инструменты:

1)А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (см. рис.).

Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Политика сильных фирм сводится к следующему: максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения; развертыванию бизнеса в новых отраслях; если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию; если отрасль развивается, то выбор стратегии должен приходиться на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы ведут себя по - другому: они должны выбирать стратегии, которые ведут их к росту; если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

2) Стратегический куб – это трехмерная система, которая определяет положение компании при выборе трех составляющих.:

1. Стратегического роста

2. Стратегических конкурентных действий на целевом рынке (взаимоотношения с конкурентами)

3. Стратегической конкуренции за потребителя (взаимоотношения с клиентами)

Стратегический куб

Конкурентные

стратегии

Бросающи вызов

Обитатель рыночной ниши

интеграция

Последователь

Стратегии роста

дифференциация

Лидер

внутренний рост

лидерство диффер. Оптимизация фокусирование фокусирование

по издержкам издержек на основе издержек на основе диффер-ции

Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации. Таким образом, создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий при построении организации. 1) Отбор талантливых людей на ключевые позиции. 2) Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям. 3) Организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии. Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое нужно для успешного выполнения стратегии, а затем найти соответствующих людей на каждое направление деятельности. Иногда для этой цели вполне подходит существующая управленческая команда; иногда необходимо ее усилить и/или расширить, выдвигая в нее собственных квалифицированных сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ мышления и стиль управления соответствуют ситуации. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный обычный подход к построению организации. Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Создание сплоченной управленческой команды - основная задача построения организации. Часто это первый шаг на пути реализации стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии осуществляется в полную силу.

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации.