12 (2). Стратегии диверсификации и их классификация. Мотивы диверсификации деятельности в современных условиях

Диверсификация — это распространение хоз-ной деят-ти на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деят-ти и т. д.). В узком смысле слова под див-цией понимается проникновение пред-тий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной завис-ти от осн. их деят-ти. В рез-те див-ции пред-тия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Див-ция деят-ти пред-тия явл. формой реализации корпоративной стратегии. главной коммерческой целью див-ции явл. увеличение прибыли за счет использ-я рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы див-ции различны.

Существуют факторы, обуславливающие выбор стратегии див-ного роста, такие, как:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в др. сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регул-е не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалиф-ные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Однако при выборе диверсифицированной стратегии роста важно учитывать три основных критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. (с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств, наличие благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосроч. рентабельности.)

2. Критерий "затраты на вхождение" не д. б. слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осущ-щая див-цию, должна приложить опред. усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деят-ти, или новый вид деят-ти должен обеспечить опред. потенциал для поддержания конкурент. преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появл. возможности получения дополнит. прибыли и увеличения доходности акций.

Важно определить, будет ли это див-ция в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деят-ти или же это будет комбинация обоих подходов. Когда див-ция проведена, задача управления состоит в проведении инвестиционной политики и рук-ве всеми сферами деят-ти компании.

После реализации диверсификации у компании появляются новые стратегические возможности (цели и мотивы):

• Осуществление новых приобретений (или увеличение доли в акционерном капитале) для завоевания позиций в новых отраслях и (или) для усиления позиций в отраслях, где компания уже работает

• Продажа отдельных пред-тий для улучшения совокупных фин. показателей корпорации с целью избавления от компаний, кот. больше не соответствуют корпоративной политике

• Реструктуризация портфеля в случае неудовл. работы многих подразделений путем продажи выбранных пред-тий, путем приобретения новых компаний на ср-ва, вырученные от продаж, а также за счет лучшего использ-я кредитных возможностей

• Сокращение (сужение) базы див-ции путем избавления от слабых пред-тий, путем отказа от направлений деят-ти, не относящихся к ключевым сферам бизнеса, путем продажи одного или нескольких пред-тий, относящихся к приоритетным направлениям корпорации

• Превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию для успешного противостояния другим транснациональным соперникам в осн. отраслях на мировом уровне, а также для получения стратег. и конкурентных преимуществ за счет транснациональной диверсификации

• Ликвидация/закрытие убыточных предприятий, которые невозможно продать.

Стратегии диверсифицированного роста связаны с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий. Зачастую применение данной стратегии связано с исчерпанием возможностей стратегии интегрированного роста. Однако, разумеется, вовсе не обязательно использовать стратегию див-ного роста только после осущ-ния стратегии интегрированного роста. Во многих случаях стратегия див-ного роста изначально для компании единственно приемлемая. Принято выделять три вида стратегий диверсификации:

1. Стратегия центрированной див-ции, базирующаяся на поиске и использ-и заключенных в имеющемся бизнесе доп-ных возможностей для пр-ва новых пр-тов. При этом сущ-щие пр-ва остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, кот. заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо др. сильных сторонах функц-ния фирмы. Т.о., стратегия центрированной (ее еще называют концентрической, синергетической или связанной) див-ции опирается на выявленные стратег. соответствия между сущ-щей деят-тью и новыми сферами бизнеса. Осн. цель данной стратегии – расширить рынок и добиться эффекта синергии. Такую див-цию еще называют относит-ной, т. к. она основана на некот. общности имеющихся и новых рынков, продуктов, технологий.

2. Стратегия горизонтальной див-ции предполагает поиск возможностей роста на сущ-щем рынке за счет новой пр-ции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии орг-ция должна ориентироваться на пр-ва таких технологически не связанных пр-тов, кот. использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Т. к. новый пр-т д. б. ориентирован на потреб-лей основного пр-та, то по своим кач-вам он должен соответ-ть уже производимому пр-ту. Важным условием реал-ции данной стратегии явл. предварительная оценка орг-цией собств. компетентности в пр-ве нового продукта. Т. о., стратегия горизонтальной див-ции предусматривает расширение сущ-щего ассортимента пр-ции/услуг компании новыми товарами/услугами, кот. не связаны с действующим ассортиментом. Однако при этом важно соблюдать усл-е: эти товары имеют спрос со стороны покуп-лей. Эта стратегия сочетает в себе эл-ты див-ции концентрической и конгломератной.

3. Стратегия конгломератной див-ции состоит в том, что пред-тие расширяется за счет пр-ва новых пр-тов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реал-ции стратегий развития. Ее успешное осущ-ние зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности мен-ров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Стратегия конгломеративной (чистой, несвязанной) див-ции основана на интересах максимизации прибыли и предполагает выход за пределы отраслевой цепочки, что обуславливает слабые стратег. соответствия с сущ-щим бизнесом. Цель данной стратегии – обновление портфеля бизнесов, снижение рисков. Стратегия конгломеративной див-ции явл. безотносительной, т. е. основанной не на общности сущ-щих рынков, пр-тов, технологий, а на интересах прибыли.