- •Корпорация: понятие, отличительные признаки и характерные черты. Управление корпоративными отношениями
- •Интегрированные корпоративные структуры, их преимущества и недостатки, принципы создания, факторы успешного функционирования
- •3. Понятие корпоративного центра, организационно-управленческие аспекты его деятельности.
- •4. Мотивы, выгоды и формы слияний (поглощений). Факторы, определяющие стратегические решения о слиянии (поглощении)
- •5. Стратегические альянсы и партнерства в корпоративном менеджменте. Цели, движущие мотивы создания и виды альянсов
- •6. Корпоративное управление и защита прав акционеров. Соблюдение принципов корпоративного управления
- •7. Роль и стратегические функции совета директоров корпоративных структур
- •9. Стратегическое управление внешнеэкономической деятельностью
- •10. Условия, причины, типы и содержание корпоративных конфликтов.
- •Социально-экономические основы глобализации. Тнк как субъект мирового хозяйства в условиях глобального экономического кризиса
- •1(2). Социально-экономические основы глобализации. Тнк как субъект мирового хозяйства в условиях глобального экономического кризиса
- •2 (1). Современные организационные формы и структуры тнк
- •2 (2). Современные организационные формы и структуры тнк
- •3(1). Конкурентоспособность тнк: подходы к оценке, источники, пути повышения
- •3(2). Конкурентоспособность тнк: подходы к оценке, источники, пути повышения
- •4(1). Управление инвестиционным процессом в тнк
- •4(2). Управление инвестиционным процессом в тнк
- •5(1). Формы взаимодействия государства и тнк в условиях глобального финансового кризиса
- •5(2). Формы взаимодействия государства и тнк в условиях глобального финансового кризиса
- •6 (1). Разработка и реализация стратегических планов тнк
- •6 (2) Разработка и реализация стратегических планов тнк
- •7 (1). Международная портфельная стратегия корпорации
- •7 (2). Международная портфельная стратегия корпорации
- •8 (1). Формы международных инвестиций
- •8 (2). Формы международных инвестиций
- •8(3). Формы международных инвестиций
- •9 (1). Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе
- •9 (2). Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе
- •9(3). Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе
- •10 (1). Цели и задачи финансового менеджмента международных корпораций.
- •10 (2). Цели и задачи финансового менеджмента международных корпораций.
- •1. Стратегии и тактика корпоративного маркетинга.
- •2. Система принципов корпоративного маркетинга.
- •3. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями в корпоратиных структурах
- •4. Позиционно-деятельностное поведение компании на рынке
- •5. Матричные методы анализа в корпоративном маркетинге
- •6.Экспертно-аналитические методы обработки информации
- •1.1 Суть метода экспертных оценок
- •1.2 Методы получения экспертных оценок
- •1.2.1 Индивидуальные методы
- •1.2.2 Групповые методы
- •7. Использование методов прогнозирования экономических показателей поведения компаний на рынке
- •8. Содержание и этапы ценовой стратегии
- •9. Способы удержания потребителей
- •10. Управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями.
- •Цели и задачи финансового менеджмента
- •Базовые концепции финансового менеджмента
- •1.Концепция временной стоимости денег:
- •2. Концепция учета фактора инфляции
- •3. Концепция учета фактора риска
- •Информационное обеспечение финансового менеджмента. Основные финансовые показатели деятельности компании
- •4. Структура и стоимость капитала. Методы оценки различных источников средств компании
- •5. Влияние структуры капиталы на основные финансовые показатели. Две концепции финансового рычага
- •6. Виды дивидендной политики компании. Влияние дивидендной политики на рыночную стоимость акций компаний (корпоративных структур)
- •7. Управление запасами компании. Модель наиболее экономичного размера заказа. Авс - анализ
- •1(2). Понятие риска и его характеристики. Классификация рисков, возникающих в деятельности корпораций.
- •2(1). Организация процесса управления риском в корпорации
- •2(2). Организация процесса управления риском в корпорации.
- •3. Измерение рисков
- •4.Ранжирование, наглядное представление рисков, использование компьютерных программ
- •5.Управление рисками. Анализ остаточных рисков.
- •Контроль эффективности всей системы управления рисками (с точки зрения затрат/выгоды).
- •3(1). Методы выявления рисков, возникающих в деятельности корпоративных структур
- •3(2). Методы выявления рисков, возникающих в деятельности корпоративных структур.
- •2. Аналитические методы
- •3. Статистические методы
- •4(1). Методы оценки рисков в корпоративных структурах
- •4(2). Методы оценки рисков в корпоративных структурах.
- •1. На основе финансово- аналитических показателей
- •2. Математические методы оценки рисков: математико-статистические методы и методы стратегических игр (теория игр: понятие и решение задач).
- •3.Методы финансовой математики.
- •5(1). Общая характеристика и специфика методов управления риском в корпорациях
- •5(2). Общая характеристика и специфика методов управления риском в корпорациях.
- •2)Методы непосредственного управления рисками
- •3)Отказ от рисков
- •6(1). Структура затрат и источники финансирования различных методов управления риском в корпоративных структурах
- •6(2). Структура затрат и источники финансирования различных методов управления риском в корпоративных структурах.
- •7. Хеджирование и самострахование (на примере деятельности кэптивных страховых компаний) корпоративных структур
- •8. Риск-менеджмент в процедурах финансового оздоровления, банкротства и реорганизации корпоративных структур
- •Система стратегического менеджмента: задачи, структура, этапы развития
- •2. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях
- •3.Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения
- •4. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения
- •5. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации
- •6. Конкурентный анализ в системе стратегического менеджмента: порядок проведения, основные инструменты
- •7. Управленческий анализ в системе стратегического менеджмента: сущность, содержание, методы
- •8 (1). Цели и основные этапы портфельного анализа. Инструменты для разработки портфельных стратегий
- •Отличие матрицы ge от матрицы bcg
- •Критика недостатков:
- •Матрица Артур д. Литл (Модель адл/лс)
- •8 (2). Цели и основные этапы портфельного анализа. Инструменты для разработки портфельных стратегий
- •9 (1). Базисные стратегии бизнеса: сущность, содержание, особенности
- •4.Стратегии сокращения.
- •9 (2). Базисные стратегии бизнеса: сущность, содержание, особенности
- •10 (1). Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций. Условия и риски их применения
- •10 (2). Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций. Условия и риски их применения
- •11 (1). Стратегии конкуренции поведения организации на целевом рынке
- •Стратегии лидеров рынка
- •2. Защита доли рынка
- •3. Расширение доли рынка
- •Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов
- •11 (2). Стратегии конкуренции поведения организации на целевом рынке
- •12 (1). Стратегии диверсификации и их классификация. Мотивы диверсификации деятельности в современных условиях
- •12 (2). Стратегии диверсификации и их классификация. Мотивы диверсификации деятельности в современных условиях
- •13. Организационное обеспечение реализации стратегии: политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет
- •14. Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора
- •15 (1).Система стратегического контроля в организации
- •15 (2). Система стратегического контроля в организации
- •Профессиональная деятельность антикризисного управляющего
- •1 (2). Профессиональная деятельность антикризисного управляющего.
- •Основные мероприятия стабилизационной программы на несостоятельном предприятии
- •Понятие антикризисного управления. Антикризисная стратегия предприятия
- •1.Роль стратегии в антикризисном управлении
- •2.Разработка антикризисной стратегии организации
- •3.Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
- •4.Организация проведения антикризисной стратегии
- •4 (2). Понятие антикризисного управления. Антикризисная стратегия предприятия.
- •Система антикризисного регулирования: основные элементы и механизмы.
- •6. Законодательно-нормативная база антикризисного регулирования. Участники антикризисного регулирования
- •6 (2). Законодательно-нормативная база антикризисного регулирования. Участники антикризисного регулирования
- •7. Финансовое оздоровление предприятия в системе антикризисного управления: технологии и инструменты
- •7 (2).Финансовое оздоровление
- •8. Профилактика банкротства в управлении предприятием. Особенности управления несостоятельным предприятием
- •8. (2)Профилактика банкротства в управлении предприятием. Особенности управления несостоятельным предприятием.
- •9. Оптимизация размеров запасов и дебиторской задолженности на предприятии в целях антикризисного управления
- •10. Управление денежными потоками на предприятии
- •Понятие «инвестиции», их роль и значение
- •Экономическая сущность инвестиций
- •Источники и формы инвестиций
- •Классификация инвестиций
- •Понятие «инвестиционный менеджмент», его роль и значение.
- •Основные методы оценки эффективности инвестиций.
- •7. Показатели качества инвестиционного проекта
- •Система показателей, применяемых при оценке качества инвестиционных проектов
- •Формы финансирования реальных инвестиционных проектов и их связь с источниками инвестиций
- •10. Основные стадии реального инвестиционного проекта
- •1. Экономическая сущность нововведений
- •2.Основные источники инноваций.
- •Неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная неудача.
- •Несоответствие между реальностью и её отражением во мнениях и в оценках людей.
- •Изменение потребностей производственного процесса.
- •Изменения в структуре отрасли или рынка.
- •Демографические изменения.
- •Изменения в восприятии и в ценностных установках.
- •Новые знания, научные и ненаучные.
- •3.Наукоемкость как экономическая категория.
- •4. Коммерциализация научно-технической продукции. Интеллектуальный продукт и его коммерциализация.
- •5. Жизненный цикл нововведений
- •7. Основные составляющие научно-технической деятельности.
- •8. Основные положения государственной инновационной политики России
- •9. Финансирование научно-технической деятельности
- •10. Инновационный менеджмент в общей системе управления
- •1. Классификация видов анализа хозяйственной деятельности (ахд) и их роль в управлении предприятием
- •2. Метод и методика анализа хозяйственной деятельности (ахд). Качественные и количественные методы
- •3. Система формирования экономических показателей как база проведения анализа хозяйственной деятельности (ахд).
- •4. Анализ производительности труда и себестоимости продукции.
- •5. Анализ состава и динамики бухгалтерской прибыли.
- •6. Анализ финансовых результатов от реализации продукции.
- •7. Анализ показателей рентабельности.
- •8. Общая оценка финансовой устойчивости предприятия по данным бухгалтерского баланса.
- •9. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
- •10. Расчет и оценка показателей ликвидности и платежеспособности предприятия.
9 (2). Базисные стратегии бизнеса: сущность, содержание, особенности
Все разнообразие общих (корпоративных) стратегий принято сводить к трем основным группам (типам), иначе говоря – стратегическим альтернативам:
Стратегия стабильности;
Стратегия роста:
- стратегия концентрированного роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия диверсифицированного роста;
Стратегия целенаправленного сокращения;
У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов.
Компания может выбрать один из этих вариантов или определенное сочетание (конфигурацию) вариантов. Последнее характерно для крупных (как правило, диверсифицированных) компаний.
Стратегия интенсивного (концентрированного роста).
Стратегическими альтернативными вариантами этого внутреннего роста являются:
стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка).
Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ):
Стратегия развития продукта (товара).
Достоинства стратегии концентрированного роста:
Позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей;
Конкретизация сферы деятельности облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимулирование топ-менеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы (извлечение максимальной прибыли в краткосрочном периоде).
Недостатки стратегии концентрированного роста:
- если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной компании трудно поддерживать темпы роста;
- появление товаров-заменителей (субститутов) или изменения в предпочтениях потребителей могут серьезно повредить позиции компании;
- риск “хранения яиц в одной корзине”.
Стратегия интегрированного роста.
По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собственность или взятие под свой контроль конкурентов. Используется путь слияния (поглощения) компаний, выпускающих аналогичные товары или создание совместных компаний (предприятий - СП).
Стратегия вертикальной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение сферы деятельности компании за счет увеличения производственной цепочки (от добычи сырья до производства конечного продукта).
По направленности различают прямую (“вперед идущую”) и обратную вертикальную интеграцию.
Прямая вертикальная интеграция – в направлении собственных сетей распределения и сбыта продукции, в т.ч. через франшизную сеть. Смысл – в снижении издержек обращения и контроле над товарными запасами.
Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Осуществляется в направлении сферы снабжения ресурсами для уменьшения зависимости от поставщиков. Например, многие пивоваренные компании создали собственное производство солода – основного сырья для производства готового продукта.
Стратегия интегрированного роста осуществляется через слияние, поглощение компаний, занятых поставкой ресурсов или распределением готовой продукции.
Стратегия диверсифицированного роста.
Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий.
Т.е. применение данной стратегии обусловлено исчерпанием возможностей стратегии интегрированного роста. Разумеется, вовсе не обязательно использовать стратегию диверсифицированного роста только после осуществления стратегии интегрированного роста.
Во многих случаях стратегия диверсифицированного роста изначально для компании единственно приемлемая.
Принято выделять три вида стратегий диверсификации:
стратегия концентрической (синергетической, связанной) диверсификации.
Опирается на выявленные стратегические соответствия между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса.
Основная цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии;
2. стратегия горизонтальной диверсификации.
Предусматривает расширение существующего ассортимента продукции / услуг компании новыми товарами / услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом. Условие: эти товары имеют спрос со стороны покупателей.
3. стратегия конгломеративной (чистой, несвязанной) диверсификации.
Основана на интересах максимизации прибыли. Выход за пределы отраслевой цепочки. Слабые стратегические соответствия с существующим бизнесом.
Цель – обновление портфеля бизнесов, снижение рисков.
Стратегия целенаправленного сокращения деятельности компании.
Основная идея данной стратегии – сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу.
Варианты стратегии целенаправленного сокращения (они нередко имеют альтернативный характер).
- стратегия ликвидации.
- стратегия сокращения (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства, производственных мощностей и т.д.)
Может быть связана также с закрытием (продажей) отдельных СБЕ, в т.ч. обеспечивающих функционирование каналов распределения (например, дилерской сети и переходу к прямым продажам или наоборот).
Следовательно, главная цель и задача стратегии сокращения – перегруппировка (реструктуризация) производства с целью сокращения издержек для остановки падения объема продаж (реализации).
Удобным инструментом выбора вариантов (альтернатив) стратегии целенаправленного сокращения (отступления) может быть видоизмененная матрица “продукт - рынок” И.Ансофа.
Ее целесообразно использовать для компаний, чей товар / услуга находится в стадии спада жизненного цикла.
Примеры рискованных стратегий, которых следует избегать
Стратегия следования за лидером
- игнорирует конкретные сильные и слабые стороны фирмы
- не учитывает вероятных ошибок лидера (можно вслед за лидером зайти в тупик)
- преследователей лидера может оказаться слишком много – нет гарантий что они будут менее успешные
Стратегия попадания в цель
Если фирме когда-то удалось успешно выйти на рынок и предложить новый продукт, пользовавшийся повышенным спросом, нет никаких гарантий повторения удачного опыта
Стратегия ценовых войн
«На все руки мастер» часто приводит к нехватке ресурсов на «прорывных направлениях бизнеса»
Стратегия затянувшейся нишевой инвестиционной активности- «все яйца в одну корзину». Как вариант упорство в продаже непрофильных, а также профильных активов ради сохранения основного(родового), с которого начинался бизнес.
Стратегия слияний и поглощений (как правило, за счет заемных средств). Особенно опасна в условиях кризиса.