8. Риск-менеджмент в процедурах финансового оздоровления, банкротства и реорганизации корпоративных структур

Банкротство.

Экспресс-анализ:

Финансовый анализ: Расчет экономических показателей за 3 года для определения признаков банкротства; Выводы по рассчитанным показателям; Определение соотношения крупной кредиторской задолженности и общей кредиторской задолженности; Анализ возможности порядка расчета с кредиторами за счет активов и дебиторской задолженности.

Правовой анализ: анализ договоров с основными крупными кредиторами с целью выявления рисков и их снижения.

Составляется: Описание вариантов действий; Преимущества и недостатки каждого варианта; Ограничения по применению вариантов; Риски по каждому варианту; Ответственность собственников и должностных лиц.

Подход Альтмана:

1. Применительно к данной стране и к интервалу времени формируется набор отдельных финансовых показателей предприятия, которые на основании предварительного анализа имеют наибольшую относимость к свойству банкротства. Пусть таких показателей N.

2. В N-мерном пространстве, образованном выделенными показателями, проводится гиперплоскость, которая наилучшим образом отделяет успешные предприятия от предприятий-банкротов, на основании данных исследованной статистики. Уравнение этой гиперплоскости имеет вид

(1)

где Ki - функции показателей бухгалтерской отчетности, ai - полученные в результате анализа веса.

3. Осуществляя параллельный перенос плоскости , можно наблюдать, как перераспределяется число успешных и неуспешных предприятий, попадающих в ту или иную подобласть, отсеченную данной плоскостью. Соответственно, можно установить пороговые нормативы Z1 и Z2: когда Z < Z1, риск банкротства предприятия высок, когда Z > Z2 - риск банкротства низок, Z1 < Z < Z2 - состояние предприятия не определимо.

Отмеченный подход, разработанный в 1968 г. Эдвардом Альтманом, был применен им самим в том же году применительно к экономике США. В результате появилось широко известная формула:

(2)

где:

К1 = собственный оборотный капитал/сумма активов;

К2 = нераспределенная прибыль/сумма активов;

К3 = прибыль до уплаты процентов/сумма активов;

К4 = рыночная стоимость собственного капитала/заемный капитал;

К5 = объем продаж/сумма активов.

Интервальная оценка Альтмана: при Z<1.81 – высокая вероятность банкротства, при Z>2.67 – низкая вероятность банкротства.

Позже (1983) Альтман распространил свой подход на компании, чьи акции не котируются на рынке. Соотношение (2) в этом случае приобрело вид

(3)

Здесь К4 - уже балансовая стоимость собственного капитала в отношении к заемному капиталу. При Z<1.23 Альтман диагностирует высокую вероятность банкротства.

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

1. Система стратегического менеджмента: задачи, структура, этапы развития

Стратегическое управление (менеджмент) — поэтапный процесс постановки стратегических целей, выработки стратегии, организации ее реализации и коррекции. Составляющими стратегического управления являются — стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг.

5 задач стратегического менеджмента

1.формулировка стратегического видения и миссии

2. постановка целей

3. разработка стратегии

4. внедрение и реализация стратегии

5. оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Видение — концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

— каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

— кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

— каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

— какова модель создания добавленной стоимости в компании?

— каковы факторы стратегического контроля?

Миссия — это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение Миссии возрастает с ростом масштаба компании и ее социальной ответственности, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным персоналом становится неотъемлемой частью стратегии компании.  

Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: запуск стратегических программ, формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии.

Стратегический контроль (контролинг) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений, разработка и реализация путей по корректировке стратегического курса. Стратегический контроль включает упреждающий контроль как анализ внешней среды и «слабых сигналов», контроль стратегических альтернатив и контроль выполнения стратегических задач и решений.

Процесс разработки и коррекции стратегии — циклическая управленческая процедура, выполняемая топ-менеджментом компании.

Структура стратегического менеджмента:

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и ко­гда на деятельность хозяйствую­щего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с по­вышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управ­ление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обес­печивает достижение поставленных целей, а на основе подроб­ного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы:бюджетно-финансовый контроль;упр е на основе экстраполяции; предвидение изменений; управление на основе гибких экстренных решений.

Финансовое бюджетное планирование. 40 – 50– е годы прошл века - бурное развитие крупнейших корпораций. Стратегии развития бизнеса этих гигантов разрабатывали руководители корпораций. Специальные службы планирования в компаниях отсутствовали, формальное планирование ограничивалось составлением финансовый смет – бюджетов на разные цели. Главным образом бюджеты составлялись по основным производственным и хозяйственным функциям (НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство). Особенностью бюджетно-финансовых методов планирования является их краткосрочность, внутренняя направленность анализа, с акцентом на прогнозы по прибыли и структуре затрат.

Перспективное, долгосрочное планирование (Экстрополяция). 60-е годы ХХ в. отмечалась относительная предсказуемость в развитии национал хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования.Главная идея методов долгосрочного планирования – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившейся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод более известен в России как метод «планирования от достигнутого»*, широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Стратегическое планирование. В конце 60-х экономическая ситуация во многих промышленно развитых странах изменилась. В условиях усиления международной конкуренции, нарастании кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все чаще стали расходиться с реальными цифрами. Т.о., методы долгосрочного планирования все менее отвечали динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Методы экстраполяции все менее отвечали действительности. Главное внимание менеджеров в процессе стратегического планирования не только на анализ внутренних возможностей организации, сколько на оценку факторов внешней среды, силы конкурентов. Таким образом, кредо стратегического планирования – это улучшение реакции предприятия на изменения рынка и поведение конкурентов

Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является прежде всего системой ориентированной на управление в режиме реального времени, с акцентом на учете изменений. Важной составной частью стратегического менеджмента является процесс реализации, оценки и контроля стратегии.