17. План по труду: Состав системы стимулирования персонала организаций тэо.

Условия разработки эффективной системы стимулирования персонала.

Формы основных плановых шаблонов по труду, состав приложений к плану по труду организаций ТЭО.

Стимулирование:

Каждый элемент решения определенной задачи, успешная система оплаты труда, система материального стимулирования связана со стратегией компании

Цели и задачи системы стимулирования:

С точки зрения современной управленческой теории можно выделить следующие основные цели системы стимулирования:

• Формирование мотивации персонала на достижение целей предприятия;

• Оптимизация затрат на персонал в части компенсационного пакета.

В рамках поставленных целей система стимулирования должна решать следующие задачи:

• Создать единую и понятную всем сотрудникам Компании систему оплаты труда;

• Привлечь и удержать высококвалифицированных менеджеров, специалистов и рабочих;

• Стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;

• Создать наиболее благоприятные условия для постоянных сотрудников (долговременная занятость);

• Учесть региональную специфику рынка труда и уровня заработной платы;

• Стимулировать производственную инициативу сотрудников;

• Соответствовать требованиям трудового законодательства РФ;

• Выявить и структурировать все затраты на персонал, входящие в структуру компенсационного пакета Компании;

• Создать систему централизованного управления затратами на компенсационный пакет, основанную на четком контроле издержек по всем видам стимулирования.

Система стимулирования:

Применение представленной модели системы стимулирования необходимо для обеспече-ния реализации следующих условий построения эффективной системы мотивации персо-нала Компании:

• Обеспечение взаимосвязи между размерами должностных окладов (тарифных ставок) и выполняемыми должностными обязанностями сотрудников за счет установления ок-ладов/ставок на основании оценки ценности рабочих мест;

• Обеспечение взаимосвязи результатов работы за период времени с размерами возна-граждения за счет установления показателей эффективности деятельности ("регуляр-ная" премия);

• Поощрение выполнения разовых, нестандартных задач (разовая премия);

• Учет индивидуальных особенностей трудовых отношений (дефицитность профессии на рынке труда, высокий профессиональный уровень работника и т.д.) за счет установ-ления индивидуальной надбавки;

• Повышение качественного уровня социально-трудовых отношений за счет предостав-ления сотрудникам льгот и компенсаций (социального пакета).

Структура фонда оплаты труда и правила его формирования.

Система налогообложения Российской Федерации требует единообразного подхода к со-ставу расходов на оплату труда. В связи с этим фонд заработной платы включает:

• Выплаты за выполняемую работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми в Компании формами и системами оплаты труда;

• Выплаты стимулирующего характера по системным положениям, включая премии за производственные результаты; надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам;

• Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями тру-да,

• Выплаты связанные с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, пре-дусмотренных законодательством;

• Оплата в соответствии с действующим законодательством очередных, дополнительных и учебных отпусков;

• Оплата труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполнение ими ра-бот по заключенным договорам гражданско-правового характера;

К расходам, не включаемым в фонд заработной платы труда Компании, относятся:

• Премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступ-лений. Например, за выполнение особо важных заданий, за создание, освоение и вне-дрение новой техники;

• Вознаграждения по итогам работы за год;

• Стоимость бесплатно предоставляемых работникам в соответствии с действующим за-конодательством услуг, питания, продуктов, фирменной одежды;

• Оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх преду-смотренных законодательством) отпусков;

• Материальная помощь рабочим и служащим;

• Надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию;

• Оплата жилья;

• Компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства;

• Оплата путевок на лечение и отдых.

Планирование заработной платы включает определение фонда оплаты труда и средней заработной платы по категориям персонала. Планирование фонда оплаты труда должно обеспечить повышение заинтересованности персонала в улучшении индивидуальных ре-зультатов труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Исходными данными для планирования фонда оплаты труда являются:

• Производственная программа;

• Данные о трудоемкости продукции, расценках;

• Годовой баланс рабочего времени;

• Численность работающих по категориям с указанием профессионального и квалифи-кационного состава рабочих;

• Тарифная система;

• Штатное расписание руководящих работников, специалистов и служащих;

• Применяемые формы и системы заработной платы;

• Нормативы обслуживания;

• Законодательные акты по труду и заработной плате.

В целях достижения максимальной точности планирования фонда оплаты и эффективного управления затратами на персонал для расчета планового фонда заработной платы Ком-пании целесообразно применять метод поэлементного планирования.

Поэлементный метод планирования фонда заработной платы предполагает под-робный ее расчет для различных категорий работников, с учетом характера их работы и форм оплаты труда.

Методы планирования окладной/тарифной части заработной платы.

Оценка ценности рабочих мест

Одним из эффективных методов определения размера Должностного окла-да/тарифной ставки является оценка ценности рабочего места/должности и определе-ние на ее основе размера должностного оклада/тарифной ставки.

Использование метода оценки должностей (рабочих мест) при планировании окладной части заработной платы.

Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест Компании, в за-висимости от степени их важности для компании.

Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должност-ного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

Для ОЦРМ и распределению должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего уста-новления величин должностных окладов (тарифных ставок) используется система факто-ров оценки.

Факторы оценки - это общие, значимые для Компании качественные параметры, с помо-щью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выпол-няемых на большинстве рабочих мест компании. Каждый фактор оценивает именно сово-купность ДО, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в Штатном расписании.

Обычно используются следующие факторы оценки:

• Ответственность за результаты работы;

• Сложность выполняемой работы;

• Минимально требуемая квалификация;

• Инициативность и самостоятельность /уровень полномочий по принятию решений;

• Условия труда (наличие вредных производственных факторов).

Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каж-дый фактор оценки может быть разбит на субфакторы. Например, фактор "Минимально требуемая квалификация" разбит на два субфактора: "Минимальный уровень образова-ния, требуемый для данной должности" и "Минимальный опыт работы, требуемый для данной должности. На Рисунке 2 представлен один из вариантов детализации факторов оценки на субфакторы.

Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору имеет подробное описание его значения. Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой Должности. Общая оценка долж-ности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное вы-ражение.

Процедура ОЦРМ базируется на экспертном подходе и предполагает участие руководите-лей всех структурных подразделений Компаний в качестве экспертов.

Процесс оценки ценности должностей носит адаптивный характер. На этапе подготовки к процедуре оценки происходит настройка и адаптация факторов и шкал оценки.

Определение размера оклада (тарифной ставки)

Основой для определения размеров должностных окладов (тарифных ставок) является ОЦРМ. Размер должностного оклада (тарифной ставки) определяется в соответствии с ка-тегорией должности и фактической балльной оценкой, полученной должностью по итогам ОЦРМ.

С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо отнесения к оп-ределенному разряду оплаты, группируются по категориям сотрудников (высшее руково-дство, линейные менеджеры и проч.).

На основе результатов оценки (в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упорядочивание) должностей, то есть каждой должности присваивается определенный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного ок-лада.

Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на осно-вании заданных руководством Компании требований по минимальному (базовому) и мак-симальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится "вилка" для каждого разряда оплаты (2-4 ступени).

Должность, набравшая наименьшее количество баллов, получает минимальный - базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина "межразрядной разницы" - разница в оплате для "соседних" разрядов.

На основании "межразрядных разниц" рассчитываются тарифные коэффициенты, по-казывающие соотношение базового оклада и границ "вилки" каждого разряда оплаты.

Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле:

ДО=В*ИТК,

Где ДО - должностной оклад,

В - базовый (минимальный) оклад,

ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах та-рифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится кон-кретная должность (2-4 ступени).

Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

Основные подходы к планированию размеров премиального вознаграждения.

Виды премирования

Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий:

1. Премии по итогам работы ("регулярной"), то есть премии, выплачиваемой ежеквар-тально за качество и количество выполняемых работ;

2. Премии за проект ("разовой"), то есть премии, выплачиваемой за выполнение внеоче-редных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

"Регулярная" премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:

• во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразде-ления;

• во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании.

Премия должна начисляться по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность. Объективную оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета.

Разовая премия предусматривает возможность премирования сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

• разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат компании;

• выполнение важного нестандартного производственного задания.

Премия за разработку и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат, направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе раз-работки и внедрения тех или иных мероприятий по снижению затрат.

Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должно-стные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко опре-делить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграж-дения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполнен-ных работ для компании.

Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа руководителя Компании или его бизнес-единицы.

Показатели для определения размера "регулярной" премии на подразделение

Для определения объективных показателей деятельности выделяются два типа подразде-лений:

1. Производственные подразделения, к которым относятся цеха и производственные участки предприятий Холдинга, а также департаменты аппарата управления Холдинга, курирующие производственное направление деятельности по всем предприятиям.

2. Обеспечивающие подразделения, к которым относятся функциональные департаменты Центрального аппарата и отделы исполнительных аппаратов заводов (заводоуправле-ний).

Объективные показатели работы подразделений частично различаются для производст-венных и обеспечивающих подразделений. Используется два типа показателей: основной и дополнительные.

Основной показатель служит для определения исходного размера премиального фонда на подразделение.

Дополнительные показатели выполняют функцию "ограничителей", чтобы достиже-ние основного показателя не привело к снижению качества работы. Невыполнение до-полнительных показателей приводит к снижению начисленной премии.

Для непроизводственных подразделений центрального аппарата премия начисляется ис-ходя из показателей, напрямую участвующих в формировании показателя рентабельности капитала Холдинга (ROE или ROCE), и может быть снята за рекламации от руководства Компании по поводу нарушения сроков или качества предоставляемых результатов или выполняемых функций, а также за невыполнение показателей финансовой устойчивости и ликвидности Холдинга.

Показатели для определения размера "регулярной" премии для сотрудника

Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из оценок качества работы и отношения к выполнению своих обязанностей. Оценки даются непосредствен-ным руководителем сотрудника и визируются руководителем подразделения.

Оценки выставляются по трехбалльной шкале (2, 1, 0) в специальном бланке. Премия на-числяется с учетом показателей и пропорционально окладу/тарифной ставке сотрудника по следующей формуле:

П = ОК*СУММБ.С.*СБ, где:

П - премия

Ок - оклад сотрудника

СУММб.с. - сумма всех баллов, полученных сотрудником

Сб - стоимость балла, рассчитывается по формуле: ФОТ пр.подр./СУММ (все баллы всех сотрудников подразделения)

На Рисунке 3. Схематично представлены показатели для расчета "регулярной" премии.

Определение размера "разовой" премии

Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выпол-нение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реа-лизацию в проектах по снижению издержек, повышения качества продукции, улучшения деятельности подразделения, завода, всего Холдинга.

Выплата "разовых" премий осуществляется из Фонда проектных премий (Фонд ПП). Фонд ПП формируется на уровне Бизнес-единицы Холдинга по результатам реализации кон-кретных проектов, направленных на снижение издержек.

В Фонд ПП поступают средства, полученные от проведения мероприятий по снижению затрат, в том случае, когда они дали реальный экономический эффект. В фонд должен быть начислен определенный процент от сэкономленной суммы за год. Начисление про-исходит поквартально пропорционально сэкономленной сумме за квартал (на основании результатов управленческой отчетности, сверенной с данными бухгалтерской).

Не все проекты позволяют четко определить заранее их экономическую эффективность, например, трудно определить "прибыльность" проекта по оценке РМ/Должности. В этом случае эффект проекта соотносится с его целесообразностью и важностью для Компании, а премия участников проекта определяется из расчета трудозатрат (человеко-дней), не-обходимые для исполнения проекта и суммы вознаграждения, которая может быть вы-плачена из Фонда ПП и которая будет стимулировать участников выполнить поставлен-ные перед ними задачи.

Принципы формирования и состав компенсационного пакета

18. Текущее финансовое планирование. (Цели, задачи и функции текущего финансового планирования. Методы и принципы финансового планирования. Структура и содержание текущего финансового плана. План доходов и расходов. Отчет о движении денежных средств (CASH FLOW). Уточненный прогнозный баланс. Оценка качества финансового планирования на основе расчета финансовых коэффициентов, отражающих интересы основных стейкхолдеров, и соотношений в темпах роста прибыли, выручки, активов и собственного капитала по данным уточненного прогнозного баланса

Текущий финансовый план

Задачи:

1) обеспечить финансирование бизнеса

2) эффективное использование временно свободных денежных средств

Для эффективного управления компаниями:

• Финансовый результат (Бюджет Денежных Расходов)

• Финансовый поток (Бюджет Движения Денежных Средств, Cash-Flow)

• Финансовое положение (Бюджет по Балансовому Листу)

Бюджет доходов и расходов

Как управлять эффективностью (прибыль и рентабельность)? Как управлять расходами?

Форма бюджета доходов и расходов:

код	Статьи бюджета	Ед.изм	Итого за год	янв	…	план	факт	Отклонение Всего	%
ФБ 1.1	Доходы от реализации
ФБ 1.1.1	Налоговый доход от реализации продукции
ФБ 1.1.2	Скидки
ФБ 1.2	Чистый доход от реализации
ФБ 1.3	Расходы
ФБ 1.3.1	Производственные расходы
ФБ 1.3.1.1	Переменные производственные расходы
ФБ 1.3.1.2	Постоянные производственные расходы
ФБ 1.3.2.	Коммерческие расходы
ФБ 1.3.2.1	Переменные коммерческие расходы
ФБ 1.5	Прибыль от реализации 1.4-1.3.2
1.6	Маржинальная прибыль 1.2-1..3.1.1 – 1.3.1.2
1.7	Финансовый результат от ос.деятельности 1.5-1.3.3. -1.3.4
1.8	Финансовый результат от прочей деятельности
1.9.	Финансовый результат от внереализационных операций
1.10	Полный финансовый результат
1.11	Налог на прибыль
1.12	Чистая прибыль
1.13	Рентабельность продаж
1.14	Доля постоянны расходов в чистом доходе
1.15	Использование прибыли
1.16	Нераспределенная прибыль/убыток
1.17

Построение Cash-Flow

Денежный поток от операционной деятельности	Основная деятельность предприятия: производство, продукции, оказание услуг и продаж товаров. Здесь отражаются все поступления и выплаты непосредственно связанные с его основной деятельностью
Денежный поток от инвестиционной деятельности	Операции по приобретению активов и их реализации;
Денежный поток от финансовой деятельности	Операции по привлечению и возврату капитала

Расходы операционные (COF) – исходящий денежный поток	янв	фев	март
Статья 1
Статья 2
Доходы операционные (CIF) – входящий денежный поток
Статья 1
CF от операционной деятельности = CIF-COF
Налог 1
CF от операционной деятельности
…
NCF (чистый денежный поток) - сумма
NCF (чистый денежный поток) с накоплением - сумма

Возможности:

Можно посчитать, когда и в каком количестве ожидается поступление денежных средств,

по отраженным расходом анализируем частоту платежей и их объемы,

посчитать разрыв между поступлениями и расходами, если есть разрыв, то необходимо дополнительное финансирование (необходимо определить его величину),

сроки возврата платежей по кредиту

ББЛ (прогнозный бюджет)

Какие потребуются активы?

Как финансировать бизнес?

Эффективно ли работает бизнес:

С точки зрения собственника (рентабельность собственного капитала)

Как функционирует экономика предприятия (темпы роста прибыли, темпы роста выручки)

1 Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. — М.: Дашков и К., 2000. С.21