8.3. Межгрупповое взаимодействие

Основания для межгрупповых конфликтов могут быть обусловлены структурой, функциями, целями организации. В основе структуры лежит способ разделения труда. Поэтому конфликты будут вызываться противоречиями между отдельными технологическими подсистемами, между линией и штабом, между директивным и коммуникативным (консультативным я групповым) управлением, между властью и подчинением, между распределением и потреблением ресурсов и т.д. G этой точки зрения, межгрупповые конфликты могут быть вызваны усилением различий в положении групп в технологическом процессе, в целях и задачах, в доступе к ресурсам и др.

Поведение группы в стадии конфликта предсказуемо, но малоуправляемо. Если обобщить результаты различных исследований, можно выделить следующие признаки изменений, происходящих в такой группе:

• на первый план выдвигается проблема участия (наблюдается четкое разделение на «мы» и « они»);

• усиливается сплоченность и сотрудничество, откладываются на время внутренние разногласия, сглаживаются индивидуальные различия участников;

• участники, которые лучше чувствуют угрозу группе и убеждают в этом других, начинают претендовать на лидерство, при этом они могут переоценивать свои возможности и недооценивать возможности других участников;

• искажается восприятие участников, они переоценивают свою значимость по сравнению с членами противоположной группы, усиливаются субъективные моменты восприятия (избирательность, проекция и «гало-эффект»), формируются негативные стереотипы по отношению к противоположной стороне;

• появляется тенденция к авторитарному лидерству, которая поддерживается участниками;

• повышается точность и качество исполнения работы и всех формальных правил, усиливается групповой контроль над исполнением формальных обязанностей, уделяется меньше внимания удовлетворенности, чем общей проблеме победы над «ними»;

• общение с «ними» сводится к минимуму, демонстрируется критическое и враждебное отношение к «ним»;

• усиление враждебности не является следствием невротических отклонений отдельных личностей, а является следствием группового воздействия на личность;

• если группа проигрывает в конфликте, групповая сплоченность падает, общение участников становится более нервным, начинается поиск «виноватого».

Разрешение межгрупповых конфликтов. Решить конфликт, просто устранив его причину, во многих случаях сразу не удается. Во-первых, потому что глубинные его основания лежат в формальных сферах организации (структурах, функциях и целях). Их изменение (реструктуризация) требует значительных усилий, временных и материальных затрат. Во-вторых, даже если будут внесены коррективы в формальные компоненты организации, конфликт полностью не исчезнет. Межличностные и межгрупповые неформальные конфронтации будут какое то время сохраняться. Таковы особенности психики.

К наиболее часто применяемым способам разрешения конфликтов между группами относятся три: интеграция, доминация и компромисс.

Интеграция. Основная идея заключается в создании для двух сто рон общего поля деятельности. Наиболее эффективным методом является структурная перестройка и постановка общих целей и задач. Например, можно полностью или частично объединить подразделения маркетинга и сбыта, создав новое подразделение; или на их основе организовать проектные группы; или просто разбавить коллектив маркетологов и продавцов специалистами обеих профилей. При этом должны как можно полнее учитываться интересы обеих групп.

Доминация. Этот способ заключается в том, что руководитель, стоящий «над схваткой», использует свою власть и навязывает свое решение проблемы обеим сторонам. Хотя этот метод прост и популярен, он.может лишь на короткий срок приостановить конфронтацию. Даже в том случае, когда позиция руководителя не совпадает с позицией ни одной из сторон. Слабость этого метода заключается в том, что авторитет руководителя подвергается излишнему испытанию (при частом использовании доминации он может его утратить).

Компромисс. Основная идея этого способа состоит в исключении победителей и побежденных. Сторонам предлагается обоюдно снизить требования и продолжить сотрудничество. Если позиции сторон связаны с материальной выгодой, снижение требований становится вполне осязаемым и устанавливается в процессе торга. Метод хорош тем, что авторитет руководителя, стоящего «над схваткой» не страдает, а в случае успеха, наоборот, упрочивается.