Тема 11.4 Стратегическое планирование приобретает смысл, когда стратегический план неукоснительно реализуется

Основные условия эффективной реализации стратегии:

1. Четкое доведение конкретных скоординированных целей и задач всем подразделениям и сотрудникам

2. Обеспечением подразделений и сотрудников необходимыми ресурсами для реализации стратегии

3. Реализация конкретных процедур базовых функций внутрифирменного управления

Среди многих подходов и методов организации управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям

Метод бюджетов: сущность и порядок реализации

Управление реализацией стратегического плана предприятия с помощью бюджетов заключается в распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, которые также представлены количественно

Этапы реализации метода бюджетов:

1. Количественное определение целей предприятия

2. Подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений

3. Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов

4. Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом

Управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives), получило распространение как эффективный метод управления по результатам

Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга

В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам, ответственность за реализацию которых возлагается на соответствующих руководителей подразделений

Содержание управления по целям:

Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно

Этапы работ (процедуры):

1. Определение целей (по всем уровням иерархии управления предприятием)

2. Планирование действий (для обеспечения выполнения установленных целей)

3. Проверка и оценка работы каждого руководителя

4. Корректирующие меры

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования

Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия

Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием

Планирование действий обеспечивает разработку конкретных средств достижения поставленных целей. Существенными элементами планирования действий являются: выявление зон потенциальных проблем, непредвиденных обстоятельств и нежелательных последствий, а также оценка практической реализуемости сформулированных целей

Проверка и оценка хода выполнения плана, достижения установленных целей и выработка корректирующих мер. Проверка и оценка работы:

Оценка степени достижения целей

Выявление проблем, факторов и причин, препятствующих достижению целей

Определение дополнительной потребности ресурсов

Вознаграждение за эффективную работу

Корректирующие меры - Используются процедуры и технология функции контроля

Слабые стороны управления метода по целям:

1. Отсутствие заинтересованности нижестоящих руководителей (сотрудников) в поддержке ими целей вышестоящих руководителей.

2. Искажение концепции метода управления, если подчиненные усматривают в этом лишь способ усиления контроля над ними.

3. Трудности при постановке целей, связанные с неопределенностью их количественной оценки и структуризации.

4. Сопротивление подчиненных, связанное с увеличением объема «канцелярской» работы (детальное планирование и отчетность).

5. Недостаточная квалификация руководителей для эффективного использования метода и дефицит времени из-за неумения устанавливать приоритеты и эффективно использовать личное время.

6. Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотивации в выполнении конкретных целей.

7. Слабая интеграция работ по управлению целями с другими обязательствами и работами, связанными с должностными обязанностями руководителей и сотрудников, а также недостатки в определении и реализации программы МВО.

Основные задачи организации реализации стратегии:

1. Создание организационной структуры

2. Разработка и утверждение бюджетов подразделений и предприятия

3. Определение (разработка) политик и процедур

4. Внедрение наилучшей практики и техники управления (методов и процедур менеджмента)

5. Инсталляция поддерживающих систем

6. Приведение в соответствие системы стимулирования

7. Создание внутреннего климата и корпоративной культуры

8. Обеспечение лидерства руководства предприятия и стратегическое управление персоналом

Проявление глобализации

1. Поиск новых подходов при защите рыночной позиции и возможности постоянного развития организаций

2. Возросла роль углубленного изучения международного рынка и развития глобального мышления менеджеров

3. Объективная необходимость инновационного развития повышения эффективности организации и управления

Развитие менеджмента= (Концепция всеобщего управления качеством + Концепция обучающейся организации ) = Усиление роли человеческого фактора

Социальные цели предприятия: В основе создания социальной стратегии предприятия лежит реализация его главной социальной цели – производить богатство.

Реализация социальной цели может быть определена несколькими результатами (способами):

1. Лучшие товары для потребителей и клиентов

2. Лучшие финансовые результаты для своих акционеров и обеспечения инвестирования

3. Лучшая оплата для своих сотрудников

Для достижения этих целей необходим поиск наиболее благоприятного рынка (соответствующих целевых групп и целевых рынков) и проведение необходимых изменений в деятельности предприятия.

Суть стратегического управления персоналом можно определить следующим образом:

АНАЛИЗИРОВАТЬ, ПРЕДВИДЕТЬ И ПРОВОДИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ.

Основные направления стратегического управления:

1. Стратегическое управление развитием конкретного бизнеса и формирование устойчивой рыночной позиции предприятия

2. Стратегическое управление в рамках концепции TQM

3. Стратегическое управление человеческими ресурсами

4. Формирование (адаптация) корпоративной культуры

5. Стратегическое управление развитием человеческого капитала

6. Обеспечение стратегического лидерства руководства

Стратегическое управление развитием человеческого капитала:

1. Возникновение теории человеческого капитала является ответом на изменения макроэкономических тенденций, таких как технический прогресс, отраслевая перестройка, усиление конкуренции

2. Сотрудники организации превращаются в конкурентное богатство, капитал предприятия, который необходимо размещать, развивать и мотивировать для достижения необходимых целей предприятия

3. Главными источниками, способствующими развитию человеческого капитала, являются непрерывные инвестиции.

Три направления инвестиций на уровне предприятия:

1. Вложения в обучение, повышение квалификации персонала

2. Вложения в корпоративную культуру

3. Вложения в службу по управлению персоналом (поиск и отбор кандидатов на вакантные должности, внедрение специализированного программного обеспечения в области управления персоналом

В качестве методологической базы оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал может быть рекомендована методология управления проектами

Источники вложений в человеческий капитал: Государство (правительство) , Негосударственные общественные фонды и организации , Регионы, отд.фирмы, Международные фонды и организации, домохозяйства (индивиды).

Структура системы контроллинга повторяет основные элементы традиционной системы управления, но реализация этих элементов отличается определенной спецификой применяемых методов учета, отчетности и анализа. Основные функции:

1. Сервисная - предоставление информации, необходимой для управления

2. Аналитическая – анализ информации о различных сторонах деятельности и процессах предприятия

3. Управляющая - принятие управленческих решений на основе данных анализа

4. Контрольная - внутренний контроль эффективности работы подразделений и предприятия в целом

Общая цель, задачи и особенности контроллинга. В качестве общей цели контроллинга следует рассматривать оптимизацию прибыли при гарантии ликвидности предприятия

Задачи контроллинга:

1) определить отклонения в издержках и прибыли с учетом структуры издержек

2) проанализировать эти отклонения

3) найти финансово-экономические возможности приспособления деятельности предприятия к сложившимся (изменившимся) условиям

Главные отличительные особенности контроллинга и традиционной системы управленческого контроля заключаются в учете затрат в производстве и оценке себестоимости продукции

Инструменты контроллинга позволяют выявить места неэффективного использования ресурсов внутри предприятия

В качестве инструментов контроллинга для решения его задач используется учет, калькуляция издержек и планирование прибыли

Цель учета издержек в рамках контроллинга состоит, в том, чтобы экономически охарактеризовать процесс производства и на этой основе найти пути к снижению издержек

На основании данных этого учета организуется планирование прибыли предприятия в целом.

Контроллинг отрицает необходимость традиционного планирования и учета всех затрат на производство и сбыт, а также целесообразность калькулирования полной себестоимости продукции или услуг

Он базируется на системе «директ-костинг», основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг

Организация учета затрат- статьи затрат: