Раздел 11. Основные вопросы стратегического планирования

Тема 11.1. Сущность и основные элементы стратегического планирования

1. Сущность и преимущества стратегического планирования

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе

Виды деятельности при планировании

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координации

Организационное стратегическое предвидение

Преимущества стратегического планирования

Обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия

Позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем), проблемы и угрозы в деятельности предприятия

Улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей

Создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия

Способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей

Обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия

Создает условия для улучшения и развития управленческого контроля на предприятии

Границы и возможности стратегического планирования

В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению.

Объективные факторы :

1. Неопределенность рыночной среды

Ограниченная возможность формирования достаточной информации о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды

2. Издержки планирования

Необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала

3. Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования

Ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии

Для расширения возможностей рекомендуется использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления

2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами

Элементы план:

1. Формулирование миссии

2. Формулирование целей

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия

6. Организация реализации целей и общей стратегии предприятия

Формулирование миссии

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях

Содержание миссии:

1. Определение предпринимательской деятельности предприятия, цели относительно предлагаемых товаров (услуг) рынку с учетом конкретной технологии

2. Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей его внешней среды

3. Ценности и культура предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат

Формулирование миссии должно предусматривать определение и описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия на длительный период.

Формулирование целей

Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство

Общие правила и рекомендации

1. Цели должны быть правильно сформулированы

2. Необходимо эффективно довести цели исполнителям

3. Исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами

4. Необходимо обеспечить действенные меры стимулирования выполнения целей

1. отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприятия и количественные показатели по этому предмету,

2. содержать основные ограничения экономического и социального характера по обеспечению эффективной деятельности предприятия (прибыль, рост капитала, издержки),

3. отражать все многообразие конкретных целей по полному комплексу работ (видов работ), связанных с достижением успеха предприятия.

3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Основные задачи анализа внешней среды

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предприятия

3. Идентифицировать факторы, которые представляют больше возможностей

Управленческое обследование

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон.

Функциональные зоны:

Управление

Маркетинг

Финансы (бухгалтерский учет)

Производство

Культура и образ предприятия (корпорации)

Человеческие ресурсы

11.1.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия, принятый его владельцами

Базовые стратегии

1. Стратегия ограниченного роста

2. Стратегия рост

3. Стратегия сокращения

Ликвидация

Отсечение лишнего

Сокращение и переориентация

4. Комбинированная стратегия

Выбор базовой стратегии развития предприятия

Основные факторы выбора:

Риск

Высокая степень риска может разрушить предприятие

Знание прошлых стратегий

Помогает избежать рискованных шагов, однако оказывается плохим советчиком при возникновении новой благоприятной внешней ситуации

Реакция на владельцев

Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе

Фактор времени

Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству предприятия

Формирование стратегии развития конкретного предприятия осуществляется на различных уровнях:

• формирование базовой (общей) стратегии предприятия,

• формирование стратегий развития конкретных бизнесов (включая стратегии конкуренции), формирование

• функциональных и операционных (текущих) стратегий.

11.1.5 Управленческие (плановые) решения по организации реализации стратегии предприятия

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными элементами стратегического планирования

Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные (плановые) решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Тактика

Политика

Процедуры и правила

Бюджеты

Основной задачей этих решений является ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия

Содержание основных организационных решений

1. Необходимо разделение целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение.

2. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками.

Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют оценить правильность выбора целей и стратегии предприятия и при необходимости внести в них коррективы

3. Общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей, служит политика.

Политика разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия. Ее следует рассматривать как некоторую совокупность правил, при реализации стратегии и достижении целей в ближней и дальней перспективе

4. При реализации стратегического плана разрабатываются процедуры и правила, отражающие прошлый опыт предприятия, что ограничивает свободу действий при принятии решений.

Повышает вероятность успеха.

5. Бюджеты являются инструментом планирования и управления достижением целей предприятия.

Обеспечивают управление результатами и ресурсами для их достижения.

Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана предприятия

1.Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития

2. Детализация общих целей в конкретные направления работ

3. Профессиональная организация реализации плана (определение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее реализацию

МАТЕРИАЛ К .11.2

Зарубежный опыт стратегического планирования (КСР)

Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование

Долгосрочный стратегический план

Определяются основные проекты (программы) стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты

Определяет цели и общую стратегию развития предприятия (корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности

Среднесрочный стратегический план

Более обоснован количественно, в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов.

Стратегические цели можно разделить:

а) на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные  содержание среднесрочных и краткосрочных планов;

б) на цели системы и цели участников.

Среднесрочный стратегический план

Рассчитан на 3-5 лет. При высокой подвижности (и неопределенности) внешней среды он разрабатывается на 2-3 года. Разрабатывается преимущественно стратегическими центрами хозяйствования.

Среднесрочный стратегический план более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов.

Важнейшие составляющие среднесрочного стратегического плана

Упорядочение проектов по срокам реализации

Дифференцирование проектов по продуктам

Обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов

Содержание долгосрочного стратегического плана

Долгосрочные цели и стратегии развития предприятия

Долгосрочные проекты и программы развития (проведения стратегических изменений)

Цели по основным направлениям деятельности, определяющие успех предприятия

Долгосрочный стратегический план

Разрабатывается долгосрочный стратегический план на уровне высшего руководства на период 5-10 лет.

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности предприятия на перспективу используется метод экстраполяции.

Показатели будущего периода определяются с учетом постановки оптимистических целей (в предположении, что будущее будет лучше прошлого).

Используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных предприятий

Система стратегического планирования

Анализ предпосылок и формирование необходимости стратегических перемен в развитии предприятия

Прогнозирование областей возможного успеха с учетом стратегических перемен и определение ключевых проблем их реализации

Разработка долгосрочного стратегического плана предприятия

Цели и стратегии, проекты и программы развития, цели по основным видам деятельности

Разработка среднесрочного стратегического плана предприятия

Цели и стратегии предприятия, его отделений и дочерних компаний, конкретизация проектов и программ развития, разработка планов их реализации

Взаимоувязка целей и стратегий развития иерархических уровней предприятия с долгосрочными целями и стратегиями)

Среднесрочное планирование видов деятельности, обеспечивающих реализацию целей предприятия

Оперативное планирование, разработка бюджета предприятия и его подразделений

Содержание среднесрочного стратегического плана

Направления работ

1. Среднесрочные цели и стратегии предприятия,

его отделений, филиалов и дочерних компаний

2. Конкретизация проектов,

программ развития,

разработка планов их реализации

3. Разработка финансового плана, определение приоритетных источников и распределение ресурсов

4. Взаимоувязка целей и стратегий развития иерархических уровней предприятия с долгосрочными целями и стратегиями

5. Среднесрочное планирование производства и продаж,

финансовый план и планы других видов деятельности, обеспечивающих реализацию целей

Достоинства системы стратегического планирования

Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию (корпорации) условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должно будет занять предприятие в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе.

1. Разделение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов позволяет более четко выделить стратегические вопросы развития предприятия и количественные среднесрочные планы.

2. Сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность его выполнению, так как финансовое планирование на срок более трех лет во многих случаях теряет практическое значение из-за возрастания неопределенности при большем горизонте планирования.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность новой концепции управления базируется на том, что процесс развития предприятия в рыночных условиях может быть представлен как комплексный проект, реализация которого ведет к достижению целей предприятия

Особенности УП

Специфическое разделение труда

Координация внутренних и внешних связей элементов проекта

Другие специфические средства, позволяющие существенно повысить вероятность реализации проекта в заданные сроки и в рамках выделенного бюджета

Распределение и использование необходимых ресурсов

Концептуальное положение рассматриваемого подхода заключается в том, что проекты всегда представляют активные действия по реализации конкретного инвестиционного замысла и определенной стратегии развития предприятия

Содержание концепции управления проектами можно определить как управление стратегическими изменениями в деятельности предприятия, направленными на обеспечение его успеха в долгосрочной перспективе

Уровни реализации концепции (принципы, методы, функции, средства)

Основные принципы управления проектами

1. Углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений, используя механизм многовариантных и многофакторных (технологических, экономических, социальных, экологических и других) оценок.

2. Высокая степень координации и контроля работ в процессе выполнения проекта.

3. Систематический анализ и учет внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, непредвиденных обстоятельств и негативных факторов) при реализации проектов

Методы управления проектами

Для эффективного достижения целей проекта и реализации изменений в деятельности предприятия управление проектами предусматривает использование различных методов и средств

Группы методов:

Проектная и матричная организация работ

Формализованные методы планирования и контроля

Управление рисками

Разрешение конфликтов

Управление человеческими отношениями

Использование информационных технологий и т.д

Составление смет и расходов, их контроль

Большинство методов направлены на улучшение функций планирования и организации работ по проведению изменений на предприятии за счет повышения обоснованности принимаемых решений, контроля и регулирования процесса их реализации

Средства и методы управления проектами обеспечивают:

1. Определение всех видов работ, необходимых для достижения целей проекта, их структуризацию и определение взаимосвязей

2. Составление и контроль сметы расходов по реализации проекта

3. Разработку и контроль графиков работ, необходимых для достижения желаемого результата

4. Распределение ресурсов, выделенных для реализации проекта, в условиях неопределенностей и рисков

5. Управление качеством выполнения всех работ по проекту, включая достижение планируемого качества продукции, предлагаемой проектом, и выполнение других требований заказчика

6. Управление риском (рисками) на всех этапах осуществления проекта

7. Обеспечение связи с клиентами, заказчиками, потребителями продукции, с различными группами и лицами, вовлеченными в проект (социальные группы, местное население, власти, средства массовой информации) для решения всех вопросов, связанных с достижением успеха проекта

Разработка стратегии развития предприятия. Цели и основные элементы стратегии

Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых

Уровни формирования стратегии :

Общая стратегия развития предприятия (КОРПАРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ)

Стратегия развития конкретного бизнеса (ДЕЛОВАЯ СТРАТ.)

Функциональные стратегии

Операционные стратегии

Для определения стратегии важно выявлять критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия

Цели определения стратегии

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия

Целями определения стратегии являются:

1. Идентификация стратегических проблем развития предприятия и достижения желаемого результата его деятельности

2. Разработка программ конкретных действий по их разрешению и достижению целей предприятия в долгосрочном (среднесрочном) периоде

Формирование общей стратегии развития (корпоративной стратегии) предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности

Виды действий

1. Решение вопроса о том, в какой сфере бизнеса, в каком конкретном направлении предпринимательской деятельности можно иметь наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу

2. Разработка продукции (услуг) с характеристиками, которые способны привлечь покупателя и выделить предприятие среди других производителей-конкурентов

3. Нейтрализация конкурентных мер вероятных конкурентов

Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей

Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функциональной зоны предприятия. Их роль заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности предприятия

Примеры: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная,

финансовая, производственная, кадровая стратегия и др.

Функциональные стратегии направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей.

Операционная (текущая) стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении структурным подразделением предприятия при решении текущих задач, имеющих стратегическую важность для достижения успеха сегодня и в будущем

Алгоритм и содержание разработки стратегии

1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия. Распределение ресурсов между структурными подразделениями (бизнесами)

2. Выбор географического региона и соответствующей структуры целевого рынка для реализации конкретного бизнеса

3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг) и ее целевому рынку

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе

5. Определение связи «продуктрынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга при реализации стратегии и достижении целей предприятия

6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены

7. Выбор маркетинговой стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка

8. Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами

9. Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии

Для каждого бизнеса (основного направления деятельности) предприятия необходимо определить свой целевой рынок

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ:

1. Предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка конкретного региона

2. Предприятие планирует свою деятельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов

3. Деятельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных) регионах

4. Предприятие планирует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах)

Выбор доли рынка взаимосвязан с определением базовой стратегией конкуренции

Стратегия Дифференциации ( ( Осваивается сектор (подсектор), Своеобразие продукта (для потребителей))

Стратегия лидерства по издержкам ((Низкие издержки по сравнению с конкурентами )

Осваиваются ограниченные сегменты рынка (Стратегия ниши, Концентрация действий на главных моментах (для потребителей)

Цели и предпосылки применения стратегий конкуренции:

ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ: Широкая возможность инвестирования, нововведения и усовершенствования, контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек

Широкая возможность инвестирования, нововведения и усовершенствования, контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПРОДУКЦИИ (Маркетинговый потенциал, высокий НТ потенциал, потребители с высокой покупательной способностью, наличие оригинальных элементов номенклатуры, традиции в отрасли, система сбыта, не требующая больших издержек,

Создание продуктов или услуг, которые оцениваются потребителем как уникальные. Привязывает покупателя к товарному знаку (предприятию), снижает его чувствительность к ценам)

КОНЦЕНТРАЦИЯ (ФОКУСРОВАНИЕ) УСИЛИЙ

(Преследует цель установление средней или относительно высокой цены. При использовании стратегии высокий уровень цен может быть достигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал,

Концентрация усилий на определенной цели более эффективна, чем в широком диапазоне Доля рынка для конкретного продукта определяется одной из двух базовых стратегий, приведенных выше)

Выбор связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга:

Базовые стратегии маркетинга определяются в зависимости от новизны продукта и осваиваемого рынка

Рынок	Продукт
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Определение продукта (продуктового диапазона) и цены проводится в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству

Базовые стратегии маркетинга:

1. Стратегия проникновения на рынок (Главные усилия должны быть направлены на рекламу и организацию продаж. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Другим средством проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, несвязанные компоненты с целью увеличения возможного количества покупателей)

2. Стратегия развития рынка (Освоение новых географических регионов с существующими продуктами или освоение новых сегментов потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и их совершенствования)

3. Стратегия развития продукта (Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей)

4. Диверсификация (Предприятие стремится освоить новые рынки с новыми продуктами)

Общая схема определения стратегии предприятия

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО РЫНКА ( Доля рынка, Сегментация региональных рынков, Географический регион)

2. ВЫБОР РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ (Связь«продукт – рынок», Стратегии конкуренции, Объем продаж (доля рынка)

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВА

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ

Разработка концепции маркетинга при реализации стратегии и достижении целей предприятия

При определении необходимости и возможности кооперации необходимо учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много времени

Этапы оценки:

1. Оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия

2. Уточняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.

Формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий