Раздел 10. Основные рыночные стратегии предприятия

10.1 Стратегии конкуренции

10.1.1 Общие подходы и базовые стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции предприятия включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы, занятия и укрепления определенной позиции на рынке.

Общие подходы (базовые механизмы):

Обеспечение более низких издержек

Производство продукции и услуг с более привлекательными характеристиками и свойствами

Удовлетворение специфических требований узкой целевой группы покупателей).

Конкурентная позиция связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей покупателям для совершения покупок

Общие стратегии конкуренции и позиция предприятия на рынке

Целевой рынок

Широкий круг покупателей на всем рынке

1. Стратегия лидерства по издержкам

2. Стратегия широкой дифференциации

Отдельный сегмент

4. Сфокусированная стратегия низких издержек

5. Сфокусированная стратегия дифференциации

Низкие издержки

1. Стратегия лидерства

по издержкам

4. Сфокусированная стратегия низких издержек

Дифференциация

2. Стратегия широкой дифференциации

5. Сфокусированная стратегия дифференциации

3. Стратегия оптимальных издержек

Тип конкурентного преимущества

Базовые стратегии конкуренции

1. Стратегия лидерства по издержкам

Целью и главной задачей стратегии является создание устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами

Стратегия привлекательна (сильна) в следующих случаях:

1. Сильная ценовая конкуренция среди продавцов (производителей) в отрасли.

2. Производимый продукт является стандартным, и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей.

3. Различия в цене существенны для покупателя.

4. Стандартизованный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей, и они используют продукт одинаковым способом

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки.

6. Существует большое количество покупателей, представляющих (имеющих) серьезную силу для снижения цены.

7. Низкий уровень затрат защищает предприятие от крупных поставщиков, так как обеспечивает ему более высокую эластичность при повышении цен на сырье и материалы.

Стратегия дифференциации

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы предприятие находило пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные свойства и характеристики товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество

Обеспечение разработки товаров, которые снижают совокупные затраты покупателя

Создание особенностей товара, которые повышают результативность его применения потребителем, отвечать возрастающим требованиям покупателя

Подходы к созданию покупательской ценности

Придание товару свойств и характеристик для удовлетворения потребителей не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от товаров, производимых конкурентами

Главные типы дифференциации

Дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве и высоком качестве продукции и обслуживании клиентов.

Стратегия совершенствования

Создание усовершенствованного продукта с характеристиками, которые делают его уникаль

Стратегия специализации

Предложение продукта, отвечающего требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты

Стратегия обеднения

Предлагаются товары более низкого качества, но по более низкой цене

Стратегия сужения

Предлагаются товары с заниженными характеристиками по более низкой цене за счет исключения его избыточных элементов или возможностей

Дифференциацию называют стратегией лидерства в области качества

Стратегии оптимальных издержек и концентрации усилий

Стратегия оптимальных издержек

Дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров (услуг)

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товаров (услуг) с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных

Стратегии концентрации усилий (стратегии ниши)

1. Достижение более низких издержек по сравнению с конкурентами в данной нише целевого рынка

2. Предложение потребителям товаров (услуг), отличных от конкурентов и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой группы

Целью стратегии является лучшее выполнение работы по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Успех стратегии может быть гарантирован в случае, когда предприятие создает на рынке свою нишу

10.1.2 Использование наступательных стратегий

Конкурентное преимущество почти всегда достигается при использовании успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные действия могут обеспечить только сохранение имеющейся конкурентной позиции (преимущества), но очень редко приводят к созданию нового преимущества

Имеются две возможности

(и соответствующие наступательные стратегии):

1. Отобрать долю рынка у более слабых конкурентов

2. Сокращение (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного противника

Отобрать долю рынка у слабого соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами, можно предложив покупателю превосходный товар и имея необходимые организационные возможности.

Для сокращения конкурентного преимущества сильного противника требуются достаточные конкурентные силы и ресурсы, чтобы отобрать хотя бы часть рынка (доли рынка).

Наступательные стратегии

Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкуренты не могут противостоять

Виды стратегий:

Действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурентов или превышение их

Действия, направленные на использование слабостей конкурентов

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Захват незанятых пространств

Партизанская война

Упреждающие удары

Противостояние сильным сторонам

Противостояние сильным сторонам конкурентов можно обеспечить, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, действиями по продвижению товаров против аналогичных действий, расширением географии деятельности против соответствующего расширения деятельности и т.д.

Возможные действия:

Снижение цены

(Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой агрессивного ценового наступления для достижения успеха)

Осуществление аналогичной рекламной компании

Придание товару новых свойств и характеристик

Освоение новых рынков

Достоинства наступления против сильных сторон конкурентов определяется тем, насколько расходы на него соизмеримы с получаемыми выгодами

Использование слабых сторон конкуре

Как правило, действия по использованию слабостей конкурентов имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти их сильные стороны

1. Концентрация усилий регионах, где конкурент имеет незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе

2. Действия в сегментах покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

3. Работать с покупателями конкурентов, чья продукция имеет недостаточное качество, отсутствие ряда характеристик и невысокие показатели в эксплуатации

4. Продавать товары для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов

5. Атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок

6. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя пробелы в параметрических рядах товаров конкурентов

Одновременное наступление на нескольких фронтах

Предусматривает масштабное наступление предприятия на конкурентов, включающие различные действия одновременно: снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, скидки и т.д.

Широкомасштабное наступление может иметь успех, если предприятие, предлагающее товар или услугу, обладает достаточными финансовыми ресурсами, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей

Захват незанятых пространств

Стратегия предусматривает отказ от прямого вызова сопернику: агрессивного снижения цен, усиления рекламы, дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации и др.

Стратегические действия

Агрессивные действия в географических регионах, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно

Создание новых сегментов, предлагая товары с различными характеристиками и эксплуатационными возможностями, лучше удовлетворяющими нужды определенной группы потребителей

Переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и /или производственных процессов

Используя стратегию захвата незанятых пространств, компания может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов занять роль догоняющих

Партизанская война

Стратегия использует принцип «удар-отход», определяя объект воздействия там и тогда, когда противник (конкурент) может временно использовать проигрыш в свою пользу

Активные действия:

1. Действия компании направлены на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов, или на покупателей со слабой привязанностью к товарам конкурента

2. Действия направлены на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и имеют низкую концентрацию его ресурсов

3. Отдельные и редкие воздействия на позиции конкурентов с использованием разового снижения цен, чтобы выиграть заказ или переманить перспективного клиента

4. Отдельные и редкие воздействия на позиции конкурентов с использованием разового снижения цен, чтобы выиграть заказ или переманить перспективного клиента

5. Официальные действия по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы, если конкуренты используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им

Стратегией партизанской войны применяется, когда предприятие не может вести открытую полномасштабную конкурентную борьбу против лидеров отрасли из-за ограниченности ресурсов или других возможностей

Стратегия упреждающих ударов

Предусматривает действия предприятия по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать их.

1. Расширять производственные мощности в больших размерах, чем требует рынок, чтобы отбить охоту конкурентам следовать примеру компании из боязни работы в условиях низкой прибыли в связи с недогрузкой мощностей. Возможно использование преимуществ первопроходца при увеличении спроса на отраслевом рынке

2. Устанавливать долгосрочные связи с лучшими поставщиками сырья и комплектующих изделий (долгосрочные контракты и вертикальная интеграция в направлении источников сырья)

3. Сохранять хорошее географическое положение, в том числе, используя преимущество первопроходца

4. Обеспечить себя престижной клиентурой

5. Создать сильный психологический имидж, который трудно скопировать и который оказывал бы сильное эмоциональное влияние на покупателя

6. Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона

Конкретные действия определяются видом отрасли и конкуренции в ней, а также видом бизнеса и других внутренних и внешних факторов

10.1.3 Использование оборонительных стратегий

Главная цель оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и сохранении рыночной позиции компании

Цели стратегии

Снижение риска подвергнуться действиям конкурентов

Создание возможности устоять под действиями конкурентов

Оказание давления на бросающих вызов конкурентов, чтобы перенести их действия на другие компании

В рамках оборонительных стратегий используются различные подходы.

Первый подход к оборонительной стратегии

Первый подход предусматривает конкретные действия компании для защиты своего конкурентного преимущества:

1. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, чтобы своевременно заполнить свободные рыночные ниши.

2. Разработка видов и моделей товаров, не уступающих конкурентам (которые они имеют или могут иметь).

3. Предложение товаров, близких по свойствам и характеристикам, но по более низким ценам, чем конкуренты.

4. Заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами, предложение им ощутимых скидок, чтобы ослабить возможности сети распределения конкурентов.

5. Предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей.

6. Проведение активных действий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию

7. Увеличение объемов продаж в кредит для торговых посредников и покупателей.

8. Патентование и обеспечение участия в разработке альтернативных технологий.

9. Защита собственных ноу-хау в разработке, производстве и др. стратегически важных звеньях деятельности компании.

10. Заключение контрактов с лучшими поставщиками, чтобы закрыть доступ к ним агрессивных конкурентов, и отказ от поставщиков, с которыми работают конкуренты.

11. Постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов о решимости компании жестко действовать по сохранению своей рыночной позиции, при которых ожидаемые результаты атакующих действий конкурентов могут оказаться значительно скромнее затрат на их организацию

1. Публичные заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка

2. Публичным заявлением о планах по созданию дополнительных производственных мощностей для удовлетворения спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка

3. Распространением упреждающей информации о новых товарах, технологических достижениях, планируемых разработках новых моделей продукции

4. Публичное заявление о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж

5. Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения конкурентной борьбы

6. Проведение резких ответных действий на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании

Противостояние наступательным намерениям конкурентов других отраслей

Другой путь противостояния наступательным действиям конкурентов состоит в снижении прибыли компании в конкретном бизнесе, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к активным наступательным действиям

Механизм такой защиты предусматривает отказ от краткосрочных прибылей и использование учетных механизмов, позволяющих показывать сравнительно низкую доходность. Эти действия могут иметь успех при их согласованном применении группой компаний отрасли против намерений активных конкурентов других отраслей

10.2 Корпоративные стратегии интеграции и диверсификации

10.2.1 Стратегии интеграции

Включают горизонтальную и вертикальную интеграцию :

Стратегия горизонтальной интеграции

Суть этой стратегии заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий

Предпосылки и выгоды объединения

Получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированного опыта

Увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ

Снижение затрат на развитие предприятия

Рост финансового потенциала

Достижение выгод и преимуществ благодаря использованию технологий и изобретений без покупки лицензий

Лучшее использование руководящих кадров

Рост эффективности

Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Особенно полезна при международной экспансии предприятия

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек предприятия или получению другого дополнительного конкурентного преимущества, то она стратегически не оправдана

Интеграция «назад» (к источникам сырья)

Создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, предлагая лучшие качество конечного продукта (услуги) и уровень обслуживания

Снижает зависимость от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги

Интеграция «вперед» (к источникам сырья)

Развитие интеграции «вперед» преследует получение дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли.

Выгоды, преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Выгоды и преимущества

• возможность контроля затрат и качества товаров (услуг),

• обеспечение своевременных поставок,

• возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

Недостатки

Увеличивает капиталовложения в отрасль и повышает риск развития предприятия и отрасли

Ограничивает предприятие в отношении свободы выбора поставщиков

Приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе общего цикла хозяйственной деятельности

Интеграция «вперед» и «назад» требует различных (более широких) навыков и деловых способностей

Интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость предприятия-производителя

10.2.2 Цели, мотивы и виды диверсификации предприятия (корпорации)

Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой – с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли

Цели и мотивы:

Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные отрасли

Улучшение долгосрочной позиции предприятия в выбранных направлениях деловой активности

Могут дать предприятию более привлекательные результаты (доля рынка, прибыль, рост капитала)

Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ в выбранных сферах бизнес

Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса

Для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.

Концентрация усилий в одной сфере бизнеса

Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор, пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в конкретной отрасли

Организационные и управленческие преимущества

- практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса

- усилия предприятия могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя

- приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу

создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе

В то же время концентрация усилий руководства и предприятия в узкой сфере деятельности (в одном бизнесе) связана с повышенным риском предпринимательской деятельности

Изменение позиции предприятия на рынке

Когда собственные усилия предприятия по усилению его конкурентной позиции в конкретной отрасли оказываются малоэффективными или у него не хватает для этого средств, необходимы более решительные действия, в том числе:

. Объединение усилий (слияние) с другим предприятием данной отрасли или другой отрасли, чтобы поддержать собственное производство

Сохранение самостоятельности связано с диверсификацией предприятия в смежные или новые для него сферы бизнеса

. Если объединение и диверсификация не дает ожидаемого результата, то для диверсифицированного предприятия рекомендуется свертывание одного или нескольких видов его деятельности и его реструктуризация, а для специализированного – самоликвидация.

Создание ценностей для акционеров

Создание дополнительной ценности для собственников требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации предприятия

Критерии выбора:

Привлекательность отрасли

(Определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в ней. )

«Затраты на вхождение» в новую отрасль

Дополнительные выгоды

(Корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли)

Диверсификация является испытанным средством снижения риска конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и опыта в смежные отрасли

10.2.3 Базовые стратегии диверсификации

Виды стратегий диверсификации:

Вхождение в новую отрасль

(в новые сферы деятельности)

Стратегии диверсификации в родственные отрасли

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Стратегии свертывания (продажи) и ликвидации

Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии

Стратегии многонациональной диверсификации

Комбинированные стратегии

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Принципиально возможно вхождение в новую отрасль, используя любую из трех форм диверсификации

Стратегии

1. Поглощение (приобретение или слияние)

Главное достоинство – быстрое проникновение на новый целевой рынок

Наличие опыта, «ноу-хау», достаточных финансовых средств и отсутствие жестких ограничений времени в новой отрасли, слабая компания является хорошим вариантом долгосрочного инвестирования

2. Создание новой компании

1) имеется достаточно времени; 2) предприятия-конкуренты не реагируют должным образом на действия новичка; 3) этот путь дешевле, чем покупка новой компании; 4) создание новых производственных мощностей не оказывает заметного негативного воздействия на соотношение «спрос – предложение»; 5) новой компании не придется напрямую с более крупными конкурентами.

3. Создание совместного предприятия (организация совместной деятельности)

Создание совместных предприятий может быть полезным в определенных ситуациях.

Диверсификация в родственные отрасли

Объединение предприятий (компаний) разных отраслей позволяет добиться более высоких результатов под единым руководством, чем они могли бы иметь самостоятельно (в одиночку)

Родственная диверсификация

Принципиально существует два основных способа диверсификации: в родственные и неродственные отрасли

Проводится между предприятиями (компаниями) имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием

Возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное преимущество делает родственную диверсификацию весьма привлекательной

Стратегическое соответствие в родственных отраслях создает потенциал (объективные возможности) для конкурентного преимущества за счет более низких издержек производства, передачи навыков и опыта (технологии, управленческие и рыночные ноу-хау, использование торговой марки)

При диверсификации в родственные отрасли выгода достигается за счет использования стратегического соответствия предприятий (эффекта синергизма)

Различают: рыночное соответствие, производственное соответствие и управленческое соответствие

Диверсификация в неродственные отрасли

При диверсификации в неродственные отрасли выгода может быть получена за счет привлекательных финансовых результатов и возможностей приобретаемой компании вне зависимости от конкретной отрасли

Варианты приобретения

Основным мотивом непрофильной диверсификации является возможность получения в новой отрасли более высокой прибыли

Компании, чья стоимость занижена

Компании, испытывающие финансовые затруднени

Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования

Основной недостаток – сложности управления диверсифицированной корпорацией и невозможность использования стратегического соответствия в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Продажу предприятия следует рассматривать, когда данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или оно утратило свою привлекательность

Избавиться от предприятия можно двумя способами

1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или избавившись от них полностью

2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону

Необходим рациональный и конструктивный подход, связанный с поиском предприятия (корпорации), для которого такое приобретение может быть удачным

Ликвидация является наиболее болезненной процедурой из всех возможных стратегических альтернатив, Особенно для предприятий, занимающихся одним бизнесом

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация больше удовлетворяет интересам акционеров, чем банкротство

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации

Применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности

Реабилитация (возрождение) убыточных предприятий, а не на избавление от них

Корпоративная стратегия восстановления

Целью является оздоровление корпорации путем разрешения проблем бизнес-единиц, деятельность которых стала убыточной или малоэффективной

Обеспечивает концентрацию усилий и ресурсов на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития

Корпоративная стратегия экономии

Сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий корпорации

Корпоративная стратегия реструктуризации

Стратегия реструктуризации

Предусматривает кардинальный пересмотр состава и структуры делового портфеля корпорации. Включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых

Потребность в реструктуризации

1. Долгосрочные перспективы развития корпорации утратили свою привлекательность из-за появления в портфеле большого числа убыточных или слабых в конкурентном аспекте предприятий

2. Одно или несколько ключевых направлений (предприятия) переживают трудные времена и требуется пересмотр общей стратегии

3. Высшее руководство принимает решение о пересмотре стратегической политики в деятельности корпорации (направленность и приоритеты)

4. Появляются новые технологии или продукты, требуется пересмотр портфеля для завоевания позиции в новой и перспективной отрасли

5. Возможность приобретения большого предприятия, что приводит к необходимости продажи нескольких дочерних компаний

6. Большинство направлений деятельности становятся менее привлекательными и требуется их пересмотр для улучшения долгосрочных показателей корпорации

Дочерние компании, не соответствующие новым критериям диверсификации, могут оказаться вне корпорации, а оставшиеся предприятия перегруппируются и перестраиваются для получения больших стратегических преимуществ

Стратегии транснациональной диверсификации

Суть стратегии заключается в стратегической координации различных видов деятельности корпорации, направленной на получение максимальной прибыли и достижение устойчивой позиции на целевых национальных рынках.

Отличительным признаком стратегии служит большое количество предприятий в портфеле и большое количество национальных рынков.

Виды деятельности:

Обмен технология

Экономия на масштабе

Использование единой торговой марки

Проведение демпинговой политики при освоении рынков

Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке

Комбинированные стратегии диверсификации

Варианты хозяйственного портфеля при диверсификации

Корпорация с доминирующей направленностью деятельности в одной базовой отрасли

портфель содержит также небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (отраслях).

Узко диверсифицированная корпорация (ограниченное число сфер деятельности, связанных между собой)

Широко диверсифицированная корпорация (портфель содержит большое количество в основном родственных предприятий)

Многоотраслевая корпорация, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям деятельности, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направлени

При применении комбинированных стратегий диверсификации корпорация может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном в других и на международном в третьих

10.2.4 Анализ стратегий и оценка диверсифицированных корпораций

Анализ текущей стратегии:

1-й этап . Детальный анализ текущей стратегии диверсифицированного предприятия. определение и оценку направления диверсификации и ее масштабов. Определение необходимости изменения действующей стратегии диверсификации

2-й этап. Определение критериев выбора будущей стратегии предприятия и проведения необходимых стратегических изменений

Анализ конкретных бизнесов

3й этап. Оценка и анализ привлекательности каждой отрасли, в которой осуществляет или планирует деятельность предприятие при диверсификации

4-й этап. Сравнительная оценка конкурентных преимуществ каждого бизнеса, который реализует или планирует освоить предприятие

5-й этап. Ранжирование хозяйственных подразделений предприятия по результатам оценки их прошлой и прогнозируемой будущей деятельности в конкретном бизнесе

6-й этап. Определение подразделений (бизнесов), имеющих важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида бизнеса предприятия направлению развития и стратегии материнской компании

7-й этап. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетам инвестирования. Формирование решения о стратегическом направлении осуществления главных инвестиций материнской компании

Формирование решения о стратегическом направлении осуществления главных инвестиций материнской компании

8-й этап (заключительный). Включает разработку конкретных действий (определение конкретных стратегий и соответствующих стратегических изменений), направленных на улучшение деятельности корпорации в целом