1. Поддержка общей деловой стратегии

2. Формирование (развитие) факторов конкурентоспособности конкретного бизнеса

3. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей предприятия и подразделений

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Координацию функциональных стратегий обеспечивает руководство предприятия или конкретного бизнеса

Операционная стратегия

Операционная (текущая) стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении структурным подразделением предприятия при решении текущих задач, имеющих стратегическую важность для достижения успеха сегодня и в будущем

Операционные стратегии определяют:

1. Действия по управлению ключевыми организационными звеньями (заводами и производственными подразделениями, подразделениями и дочерними компаниями продаж и другими структурными подразделениями)

2. Действия по обеспечению выполнения стратегически важных оперативных задач (управление запасами, транспортное обеспечение, реклама и т.Д.)

Операционные стратегии дополняют и завершают цикл разработки стратегии предприятия (корпорации)

Объединение и согласование целей и стратегий

Чтобы достичь общих целей предприятия в целом

необходимо иметь стратегические планы на местах , в силу того, что многие производственные и другие подразделения имеют стратегически важные для достижения успеха предприятия задачи

Стратегия предприятия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая формируется в результате дифференциации и структуризации общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи

Определение и реализация политики достижения консенсуса и работа по объединению усилий всех менеджеров и подразделений, концентрация их действий на достижении целей, способствующих реализации общих целей компании, всегда связана с большими проблемами (с решением этих проблем)

Основные условия для объединения целей и стратегий

Процесс согласования и скоординированной увязки целей и стратегий подразделений от уровня к уровню может быть очень трудоемким

Объединение и согласование целей и стратегий внутри предприятия (корпорации) требует определенной подчиненности разрабатывающих их менеджеров

В то же время нельзя принижать важности стратегических действий, принимаемых на различных уровнях управления

Решение задачи формирования стратегии может быть упрощено, если иметь определенным образом структурированное информационное поле, в котором руководитель (руководители) мог бы легко ориентироваться при принятии решений

8.3.5 Основные подходы к организации разработки стратегии

1. Глобальный стратегический подход

-Руководитель выступает как главный стратег и предприниматель. Как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

2. Подход «делегирование полномочий»

-Руководитель передает выработку стратегии выделенному персоналу или специальной комиссии доверенных подчиненных, реагирует на проблемы и рекомендации и после обсуждения утверждает (принимает) стратегический план

3. Совместный (коллаборационистский) подход

-Руководитель лично организует и направляет разработку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых подчиненных (руководителей подразделений)

4. Инициативный подход

-Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию

Достоинства и недостатки подходов к разработке стратегии

У каждого из приведенных четырех подходов есть свои достоинства и недостатки (сильные и слабые стороны) и ни один из них не может быть лучшим для всех случаев формирования стратегии в конкретных условиях.

Глобальный стратегический подход

Приводит к успеху в ситуациях, когда руководитель лично действует как архитектор стратегии, которая является результатом его собственного видения, ценностей и амбиций, понимания конкретного бизнеса и направления действий по его развитию

Оправдан, когда у руководителя развито интуитивное видение того, что и как надо делать для развития предприятия и его успеха в будущем

Неприемлем при управлении крупными предприятиями, где требуется большое количество стратегических инициатив, и выработка стратегии становится не по силам для одного человека ввиду ее большой сложности.

Подход с позиций «делегирования полномочий»

Является рискованным с точки зрения формирования успешной стратегии, особенно в случаях, когда согласованная стратегия является компромиссом ее разработчиков в силу того, что ей не хватает смелой творческой инициативы руководителя

Представляет консенсус с вариантом, предложенным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых может быть общий интерес в продвижении того или иного варианта стратегии

Совместный (коллаборационистский) подход

Подход продуктивен при отсутствии у группы разработчиков стратегии единого мнения относительно выбора ее альтернативного варианта и становится необходимым «власть применить».

Особенно благоприятен при формировании политической стратегии, так как сильные личности (руководители) и соответствующие подразделения имеют достаточные возможности для достижения компромисса при выборе предпочтительного для них варианта стратегии.

Является промежуточным между двумя упомянутыми выше подходами

Инициативный подход

Побуждает специалистов и руководителей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы, а также предусматривает предоставление возможностей и ресурсов для реализации привлекательных стратегических предложений

Слабой стороной этого подхода является то, что инициативные действия исходят из различных частей предприятия (корпорации) и вряд ли смогут сформировать логическую модель его стратегического развития или поддержать стратегическое направление в длительной перспективе

Руководитель должен работать над тем, чтобы инициативные предложения придавали силу общей стратегии предприятия, в противном случае они (предложения) могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет общей архитектуры и соответствующих связующих элементов для создания успешной стратегии развития организации в целом.

8.3.6 Основные решения по организации реализации стратеги

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Ее решение проходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в подразделениях предприятия.

Основным содержанием решений является организация и ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей, а также менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия.

Эти решения можно условно разделить на две группы:

а) Организационные решения

б) Решения по повышению эффективности работы персонала и использованию человеческого ресурса

Содержание организационных решений

1. Определение политики (политик) предприятия в основных сферах (функциональных зонах) его деятельности, обеспечивающей реализацию стратегии и достижение целей

2. Формирование и управление бюджетом (бюджетами) с целью более эффективного использования финансовых средств и других ресурсов для обеспечения успешной деятельности предприятия

3. Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии (стратегий); при необходимости изменение обязанностей и характера работы персонала (подразделений) для достижения наилучших результатов по реализации стратегии

4. Обеспечение управления и контроля за реализацией стратегии и достижением целей компании

Решения по повышению эффективности работы персонала и использования человеческого ресурса

5. Создание внутренних условий, способствующих повышению деловой активности и стратегической инициативы менеджеров всех уровней

6. Мотивация персонала для более эффективной работы и достижения поставленных целей

7. Создание корпоративной культуры и благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения стратегии и достижения желаемого результата

8. Использование передового опыта для постоянного улучшения работы и развития необходимых навыков персонала, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ