142

Глава 3. Предложения по совершенстованию оценки

эффективности системы управления персоналом

3.1. Анализ методик оценки эффективности системы управления персоналом

Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос о том, какая же система является эффективной.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. К. Маркс отмечал: «Постоянная цель капиталистического производства состоит в том, чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум прибавочной стоимости... То есть эко­номическую тенденцию капитала, которая учит человечество экономно расходовать свои силы и достигать производственные цели с наименьшими затратами средств» [103]. В.И. Ленин связывал понятие эффективности с производительностью труда: «Ясно, что целью всякой хозяйственной деятельности является достижение наибольших результатов при наименьших усилиях, т.е. максимальная производительность» [97]. Академик Т.С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффек­тивности общественного производства, отмечает: «Эффективность же и социальная, и эко­номическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам» [172]. Американский экономист П. Хейне считает, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат» [173].

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности системы управления персоналом. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управ­ления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал предприятия является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эф­фективности. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы предприятия за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль предприятия (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход предприятия (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.

Такой подход имеет свои преимущества, так как действительно результативность персонала в первую очередь определяется конечными результатами всей фирмы. Однако на них оказы­вают влияние и другие факторы производства: средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механиза­ции и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.); предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих дета­лей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес ма­териальных затрат в стоимости продукции и др.); технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность про­изводственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.). Т.е. данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнут данный результат. Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конеч­ные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы с персоналом считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность жи­вого труда или трудовой деятельности. В качестве таких показателей используются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели отражают эффективность трудовой дея­тельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, ко­торые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом предприятия, а также при этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция использует дифференциацию живого труда по изделия и видам работ.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значи­тельной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели, как текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, профессионально-квалификационная структура, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала, удельный вес нарушителей трудовой дисциплины, равномерность загрузки персонала, надежность работы персонала, затраты на 1 работника, затраты на управление, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учет индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Некоторые наиболее часто используемые критериальные показатели эффективности приведены в Приложении 4.

По мнению автора, необходимо совместить достоинства всех трех концепций, поскольку они не являются взаимоисключающими. В первой концепции объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия – материальные, финансовые и трудовые, во второй – преимущественно трудовые, в третьей – трудовые, дифференцируемые до индивидуальных.

Если организация ставит цель повышение эффективности производства, то само понятие эффективности означает достижение планового результата с минимальными затратами. Усилия многочисленных исследователей последних десятилетий были направлены на то, чтобы понять причины успешности тех или иных фирм (отраслей). Одной из них является понятие конкурентоспособности. Представляется, что с позиций выявленных видов систем управления персоналом, единый подход к оценке их эффективности должен предполагать наличие общих для всех систем параметров. Таким общим параметром является совпадение целей организации и системы управления персоналом. Действительно, система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Ее результативность, в конечном итоге определяется конечным итогом деятельности предприятия.

Используя положительные достижения существующих методик, необходимо разработать концепцию эффективности системы управления персоналом, которая предполагала бы следующую модель: общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самой организации и работы в ней. Не может быть эффективной системы управления персоналом в неуспешной организации.

3.2 Рационализация методики оценки эффективности системы

управления персоналом

В основе управления любой системой лежит отбор и принятие, в качестве приоритетных, целей и средств их достижения. В условиях дефицита ресурсов и неопределенности поведения управляемой системы и условий, в которой она существует, управление базируется на выборе и приоритетности целей, средств, механизмов, контроля, правовых и финансовых инструментов и т.д. Выбор одного из компонентов системы в качестве приоритетного обязательно требует адекватного выбора и всех остальных компонентов. Выбор должен основываться на значимости критериев с позиций как интересов организации, так и народнохозяйственных интересов. При этом управляющая система должна обладать достаточной чувствительностью к изменениям, происходящим в жизни и в ней самой, и действенно реагировать на эти изменения.

Для конкретизации понятия целей и средств их достижения обратимся к общему понятию успешности фирмы. Усилия многочисленных исследователей последних десятилетий были направлены на то, чтобы понять причины успешности тех или иных фирм, отраслей, стран. Очевидно, что народнохозяйственные интересы должны не в последнюю очередь коррелировать с некоторыми понятиями в международной интеграции. Одним из основных понятий в международной интеграции является понятие конкурентоспособности. В ставшей широко известной работе М. Портера «Конкурентные преимущества стран», вышедшей в России под названием «Международная конкуренция» 127, автор предложил новую парадигму конкурентоспособности стран (старая основывалась на концепции сравнительных преимуществ, на основе факторов). Первый важный вывод автора состоит в том, что на «международном рынке конкурируют фирмы, а не страны». Рассматривая процветание или упадок стран, М. Портер постулировал, что «…единственное, на чем может основываться концепция конкурентоспособности на уровне страны – это продуктивность использования ресурсов. Рост уровня жизни в стране напрямую зависит от способности ее компаний добиваться продуктивного использования ресурсов, причем постоянно его увеличивая». Рассматривая детерминанты национального успеха, автор вводит концепцию национального «ромба» – комплексную, динамическую систему, состоящую из четырех основных детерминант: стратегия фирм, их структура и соперничество; параметры факторов; параметры спроса и родственные поддерживающие отрасли. Страна достигает успеха в международной конкуренции, если у нее есть преимущества в «ромбе». Детерминанты в «ромбе» и их взаимодействие определяют вероятность, направление и скорость инновационных процессов, осуществляемых фирмами, которые и приводят к успеху.

Выбор цели и средств управления, таким образом, с учетом народнохозяйственных интересов для достижения успешности фирмы должен базироваться на концепции конкурентоспособности.

Если организация ставит цель повышение эффективности производства, то само понятие эффективности означает достижение планового результата при минимальных затратах, при этом плановый результат может предусматривать вывод продукции на мировой конкурентоспособный уровень. В современных условиях в России создание конкурентоспособной продукции представляется единственной альтернативой функционированию фирм только внутри национального рынка. Без достижения мирового уровня конкурентоспособности вряд ли изменится и специфика рентабельности труда в России, поднимутся уровень заработной платы и жизненный уровень, который весьма низок у подавляющего большинства населения.

Понятие конкурентоспособности в связи с управлением персоналом встречается и в отечественной литературе, хотя никак не обосновывается. Так, В.В. Травин и В.А. Дятлов подчеркивают возрастающую роль кадровой службы в условиях жесткой конкурентной борьбы фирм. По приведенным ими данным, конкурентоспособность фирмы обеспечивается за счет ряда факторов: 40 % обеспечивает организационная и социальная структура (гибкость, комплексность, качество управления), 40% - компетентность в области технологии (качество продукции, темпы разработки продукции, степень использования информационной технологии), 20 % - производительность (КПД цепи создания стоимостей, эффективность предпринимательской культуры). 161, 163 Предложенный набор факторов не представляется вполне убедительным, хотя бы потому, что технологичность и производительность тесно связаны; первое обусловливает второе и влияет на оргструктуру. При таком факторном наборе роль кадровой службы латентна.

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием. Ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Решая самостоятельные задачи, главные цели систем должны совпадать, а локальные быть согласованными. Можно предложить общую (диагностическую) схему оценки эффективности системы управления предприятием и персоналом (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Общая диагностическая схема эффективности системы управления предприятием и управления персоналом

Очевидно, что результатом управления людьми является достигнутый ими общий результат. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

• конкурентоспособность продукции организации (предприятия);

• конкурентоспособность самой организации (предприятия);

• конкурентоспособность организации в сфере труда (т.е. конкурентоспособность работы в организации (предприятии) для работающего и нанимаемого персонала).

Приведем обоснование выбранных критериев успешности любой организации. В соответствии с общепринятым определением конкурентоспособности организации принято выделять три ее составляющие: конкурентоспособность управления, т.е. соответствие выбранных стратегий и используемых способностей внешней среды предприятия; конкурентоспособность продукции, товаров, услуг, с точки зрения потребителя, т.е. внешняя экономическая эффективность компании; конкурентоспособность компании, т.е. наличие баланса внешних и внутренних факторов хозяйственной деятельности предприятия, и, как следствие, - внутренняя экономическая эффективность компании. [42, 95, 127, 133, 146, 164]

Так как система управления персоналом является подсистемой производства, их цели совпадают, то по аналогии с тремя составляющими конкурентоспособности организации можно определить три составляющие конкурентоспособности системы управления персоналом. Это будут: конкурентоспособность продукции организации, конкурентоспособность самой организации, конкурентоспособность предприятия на рынке труда, т.е. способность предприятия быть выбранным в качестве места работы.

Предложенные критерии оценки эффективности системы управления предприятием являются обобщающими для любого предприятия. Оценивать систему управления персоналом в отрыве от них неправомерно: предприятие (организация) – это люди – персонал всех функциональных сфер (производства, финансов, маркетинга, эккаунтинга, инноваций) вносит свой вклад в конечный результат.

Саму же систему управления персоналом как самостоятельное множество элементов (комплекса субъектов и объектов, целей, задач и мероприятий по их реализации) необходимо рассматривать по трем направлениям плоскостей, соответствующим целям, определяемым проекциями результирующего вектора конкурентоспособности: продуктово-экономическому, финансовому и социально-экономическому.

Предлагаемая концепция предполагает, что не может быть эффективной системы управления персоналом в неуспешной организации. Если хотя бы одно из направлений оценки динамики конкурентоспособности дает отрицательное значение, поиск «узких мест» должен концентрироваться именно на нем. Такой подход, по мнению автора, исключит дублирование показателей, используемых в оценках, позволит сфокусировать внимание на ответственных функциональных сферах предприятия, анализировать цепочку взаимосвязанных элементов и использовать для анализа частные показатели, влияющие на оценочный параметр конкурентоспособности.

Таким образом, из предложенной модели следует концепция эффективности системы управления персоналом. Согласно ей, эффективной считается система управления персоналом предприятия (организации), являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самого предприятия и работы для работающего и нанимаемого персонала на этом предприятии (т.е. конкурентоспособным в сфере труда). С этих позиций можно сформулировать главную цель системы управления персоналом как достижение успешности организации. Предлагаемый подход можно представить как переход от модели определения предприятия по принципу «ресурсы – готовая продукция (затраты – выпуск)» к модели «люди – цели – управление».

Для большей наглядности представим предлагаемую концепцию в графическом виде (рис. 3.2).

Г рафическая интерпретация концепции эффективности системы управления персоналом представляет собой куб в первом квадранте пространства, где оси координат соответствуют направлениям динамики конкурентоспособности продукции (ОХ), самой организации (OY) и организации в сфере труда (OZ) (рис. 3.2). Все остальные положения означают, что система управления персоналом неэффективна и необходимо детально рассматривать причины удаления от желаемого уровня конкурентоспособности.

Рис. 3.2. Графическая интерпретация концепции эффективности системы управления персоналом

Рассмотрим взаимосвязь продуктового направления ОХ с социально-экономическим OZ. Если в качестве целей фиксировать достижение конкурентоспособных уровней объема, структуры и сбыта (зависит от многих факторов, в том числе от качества продукта, а качество от уровня технологичности производства и инноваций) продукции в натуральных (условных) единицах, то достижение этих целей определяется структурой хозяйственной системы и уровнем способностей и навыков воздействия субъекта на объект. В качестве объектов здесь выступают материальные и информационные ресурсы, субъектом является человек (его трудовой потенциал, реализуемый посредством труда). Взаимосвязь между двумя направлениями есть управление (управлять – значит предвидеть результат).

Финансовое состояние (ось OY) характеризует конкурентоспособность самого предприятия (надежность, деловую активность, гарантию реализации интересов контрагентов). Взаимосвязь осей OY и OZ представляет управление ресурсами в денежном выражении. Целями являются конкурентоспособные уровни финансовых показателей деятельности предприятия, которые могут анализироваться контрагентами по данным публичной отчетности. В этих координатах объектом управления выступают финансовые и информационные ресурсы, субъектом – человек.

Взаимосвязь осей OX и OY возникает как следствие управленческих решений субъекта управления – человека – в сферах материально-информационной и финансово-информационной.

Ось OZ концентрирует управленческие воздействия человека на человека (субъекта управления – собственника на объект управления – менеджера и субъекта управления – менеджера на объект управления – персонал). Количество созданных на предприятии уровней иерархии (зависит от внутренних факторов, к которым на стадии создания предприятия можно отнести профиль деятельности, вид и масштаб предприятия, цели и задачи, возможности выбора человеческих, материальных, финансовых ресурсов, технологий), разнообразие методов и способов воздействия и, как следствие, выполняемых персоналом функций, и характеризуют качество работы на предприятии.

Само понятие конкурентоспособности предполагает сравнение величин и динамики критериальных показателей результатов деятельности предприятия с аналогичными показателями конкурирующих продуктов (услуг) и организаций.

Конкурентоспособность продукции, самой организации и конкурентоспособность организации в сфере труда можно оценивать различными методами. К наиболее предпочтительным можно отнести метод расстояний и многокритериальный метод (экспертно-статистический).

В основе метода расстояний лежит определение близости объекта по сравниваемым показателям к объекту-эталону. За эталон может быть принят условный или реальный объект с максимальными значениями всех показателей. Расчеты расстояний производятся по формуле (1):

(1)

где K_i – расстояние до эталона, характеризующее конкурентоспособность анализируемого направления, i = 1, 2, 3.

x_ij – значение выбранного критериального показателя для данного направления, j = 1, … m, где m – число показателей.

x_i,m+1 – эталонное значение показателя, x_i,m+1 = max(x_ij), i = 1, 2, 3; j = 1, …m.

Многокритериальный метод предполагает ранжирование экспертами значимости выбранных показателей в эталонной модели и создание балльной шкалы для каждого показателя. Интегральная оценка эталона находится как сумма взвешенных максимальных значений показателей, оцененных по балльной шкале. Реально достигнутые результаты оцениваются по созданной шкале, умножаются на соответствующий показателю вес, суммируются и сравниваются с интегральной оценкой эталона.

Использование этих методов требует создания специальной информационной базы данных и участия руководителей всех сфер предприятия.

Предлагаемая диагностическая схема рассматривает систему управления персоналом как подсистему управления предприятием, и в то же время как систему, обладающую неповторимыми индивидуальными качествами, требующими индивидуального подхода к каждой в зависимости от векторного анализа конкурентоспособностей. Выделение системы управления персоналом в самостоятельную, начинающееся осуществляться на некоторых российских предприятиях, должно привести не столько к изменению структуры служб системы управления предприятием, сколько к переосмыслению (ранжированию) функциональных обязанностей менеджеров. Из концепции эффективности системы управления персоналом следует, что менеджеры функциональных служб должны входить в руководящий совет по управлению персоналом. Именно они приводят организацию к успеху. Создание службы персонала в отрыве от них неизбежно либо будет отторгаться, либо может оказаться малоэффективным.

Такая схема фактически совпадает с первым подходом, используемым экономистами, который предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства. Только в предлагаемой модели результат предлагается измерять более объемно. Второй и третий существующие подходы к оценке эффективности системы управления персоналом должны более детально использоваться при анализе причин неконкурентоспособностей «внутри» системы. Для «внутренней» оценки эффективности по направлениям необходимо обратиться к элементарному звену структуры – человеку, его способностям и мотивациям.

Можно предложить следующую методику оценки эффективности системы управления персоналом.

Система управления персоналом, как следует из предложенной (раздел 1.3 настоящей работы) классификации, индивидуальна в каждой организации. Даже при полном совпадении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели. Человеческие ресурсы фирмы, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологически анализ эффективности системы управления персоналом должен строиться по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы  определение направлений для анализа (функциональных сфер)  анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере  анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособностей на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Схема методики оценки эффективности системы управления персоналом

Как видно из рис. 3.3 на первом уровне оценки проводится диагностика и оценка достигнутого уровня (в баллах) эффективности системы управления персоналом. В случае эффективности системы продолжается мониторинг параметров, составляющих базу данных. Если система неэффективна, выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых должна анализироваться на втором уровне. Анализируемые параметры второго уровня являются показателями эффективности деятельности функциональных сфер предприятия, здесь используются методы затрат и результатов живого труда. Третий уровень предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Рассмотрим методику анализа эффективности системы управления персоналом первого уровня.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность продукции К₁ обычно относят: качественные и количественные характеристики продукции, а также объемы товарной и реализованной продукции; трудоемкость продукции; качество продукции; доля рынка, в целом и дифференцированно; экспортная квота, в целом и дифференцированно по странам; уровень рентабельности продукции; затраты на 1 д.е. продукции; инновации и др.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность предприятия К₂ предлагается относить показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия и показатели, характеризующие рентабельность хозяйственной деятельности. К ним относят следующее: ликвидность и рыночная устойчивость; прибыльность; платежеспособность; использование активов; использование акционерного капитала; фондоотдача; уровень финансирования основных производственных фондов; интенсивность инвестиций и др.

К показателям, характеризующим конкурентоспособность организации в сфере труда К₃ можно отнести качественные и количественные показатели: профиль, тип предприятия, степень хозяйственной самостоятельности предприятия; структура управления; соотношение рабочих и служащих; затраты на управление; текучесть персонала за период и ее причины; конкурс за период (при отборе кадров); средняя заработная плата; участие в прибылях (акционерном капитале) фирмы; внутрифирменные социальные программы; качество трудовой жизни; имидж фирмы в сфере труда и др.

Выбор показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть оригинальным у каждого предприятия¹. Следует пояснить, что методы анализа и показатели конкурентоспособности продукции, организации и ее конкурентов достаточно хорошо изучены экономистами и широко представлены в экономической литературе. В настоящей работе не преследовалась цель рассмотрения таких методик, так как на наш взгляд, существующие подходы являются вполне разработанными и приемлемыми для оценки конкурентоспособности продукции и организации в современных условиях хозяйствования. Однако нельзя констатировать те же выводы относительно методов анализа конкурентоспособности предприятия в сфере труда (т.е. конкурентоспособность работы в организации для работающего и нанимаемого персонала). Анализ источников литературы свидетельствует о недостаточной проработанности этой проблемы.

Динамика показателей в направлении ОХ – продуктово-экономическом – преимущественно относится к компетенции производственной, маркетинговой, инновационной сфер. Динамика показателей в направлении OY – к компетенции финансовой, маркетинговой, эккаунтинговой сфер. Динамика показателей в направлении OZ – к сфере управления персоналом.

Д анная модель позволяет «сузить» зону поиска проблемы: исходные данные содержат массив данных для расчетов критериальных параметров конкурентоспособности К₁, К₂ и К₃. Сначала данные анализируются (поступают в анализатор), происходит расчет их параметров и выявляется их динамика. Затем данные интегрируются (поступают в интегратор), результатом чего является выявление направлений векторов конкурентоспособности. Полученные результаты суммируется (обрабатываются), а на выходе сумматора определяются положительные и отрицательные плоскости анализа (рис. 3.4). Возможные результаты анализа приведены ниже (табл. 3.1).

Рис. 3.4. Диагностическая блок-схема эффективности системы управления персоналом

Таблица 3.1

Плоскости анализа системы управления персоналом предприятия

(блок «результаты» на рис. 3.4)

 OZ>0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OX>0 OY<0   OX<0 OY>0   OX<0 OY<0		<0 <0 <0	>0 <0 <0	<0 >0 <0
 OZ<0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OX>0 OY<0   OX<0 OY>0   OX<0 OY<0		<0 <0 <0	<0 <0 <0	<0 <0 <0
 OX>0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OZ>0 OY<0   OZ<0 OY>0   OZ<0 OY<0		<0 >0 <0	>0 <0 <0	<0 <0 <0

Окончание табл.3.1

 OX<0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OZ<0 OY>0   OZ>0 OY<0   OZ<0 OY<0		>0 <0 <0	<0 <0 <0	<0 <0 <0
 OY<0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OX>0 OZ<0   OX<0 OZ>0   OX<0 OZ<0		>0 <0 <0	<0 <0 <0	<0 >0 <0
 OY>0		 XOY	 XOZ	 YOZ
  OX>0 OZ<0   OX<0 OZ>0   OX<0 OZ<0		<0 <0 <0	<0 <0 <0	<0 <0 <0

Суммарная балльная оценка результирующего вектора конкурентоспособности может служить сравнительной базой для последующих периодов. Модель позволяет включать дополнительные или изменять параметры критериальные оценок конкурентоспособностей.

Пространственные плоскости, в которых рассматривается управление персоналом, дают представление о многообразии управленческих воздействий и возможных методах анализа. В каждой плоскости на втором этапе анализа и оценок единым может быть только принцип: соизмерение затрат и результатов для отдельных функциональных сфер, элементов структуры системы и их совокупности. На третьем уровне анализируются индивидуальные показатели эффективности деятельности.

Таким образом, методика оценки эффективности системы управления персоналом выглядит следующим образом.

1 уровень. Оценка и диагностика эффективности системы управления персоналом.

1. Оценка конкурентоспособности продукции

2. Оценка конкурентоспособности организации

3. Оценка конкурентоспособности предприятия в сфере труда (конкурентоспособность работы в организации для нанимаемого и работающего персонала)

Возможны два варианта по п.1:

1. По всем оценкам конкурентоспособностей результат положительный. Следовательно, система управления персоналом эффективна  конец анализа  продолжение мониторинга параметров базы данных.

2. Если хотя бы одна из оценок дает отрицательный результат, – система управления персоналом неэффективна,  определяются функциональные сферы организации, деятельность которых будет анализироваться на втором уровне:

• продуктово-экономическая (если неконкурентоспособна продукция);

• финансовая (если неконкурентоспособна организация);

• социальная (если неконкурентоспособна организация в сфере труда).

2 уровень. Анализ и оценка эффективности деятельности персонала в функциональных сферах. Используются методы анализа: соизмерение затрат и результатов труда для отдельных функциональных сфер, элементов структуры и их совокупности. Основные используемые в практике методы оценки и технологии их проведения определены в ходе исследования практики кадровых служб предприятий Хабаровского края (представлены в главе 2 настоящей диссертации). Организационно-экономическое направление оценок может использовать мониторинг рентабельности оргмероприятий, параметров конфигурации структуры организации, разделения труда и полномочий, уровень формализации и регламентации, стабильности, открытости организации и т.д. Параметры социального направления могут включать мониторинг и анализ комплекса социально-трудовых отношений на предприятии: анализ ценностей, идеологии предприятия, применяемых стилей и методов управления, разработку, внедрение и анализ партнерских отношений индивидуумов и социальных групп на разных уровнях управления.

3 уровень. Анализ и оценка индивидуальных показателей эффективности деятельности. Этот уровень оценки предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников. Индивидуальные показатели могут быть получены в ходе оценки персонала: оценки соответствия предъявляемым требованиям и оценки результатов труда. Можно предложить следующие схемы оценки (рис. 3.5, 3.6). Пример итоговой аттестационной таблицы приведен в Приложении 2.

Рис. 3.5. Оценка соответствия предъявляемым требованиям

Рис. 3.6. Оценка результатов труда и способов их достижения