СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..5

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ……………………………………….9

1.1 Сущность кадрового обеспечения в организациях…………………..9

1.2 Особенности кадрового обеспечения органов государственного управления………………………………………………………………………..21

1.3 Зарубежный и отечественный опыт кадрового обеспечения органов государственного управления…………………………………………………..30

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МИНИСТЕРСТВЕ СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ…………………………………39

2.1 Анализ деятельности Министерства социальных отношений Челябинской области…………………………………………………………….39

2.2 Анализ процессов кадрового обеспечения в Министерстве социальных отношений Челябинской области……………………………………………….47

2.3 Ключевые проблемы кадрового обеспечения в Министерстве социальных отношений Челябинской области………………………………...62

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В МИНИСТЕРСТВЕ СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ………………………………….69

3.1 Рекомендации для реализации кадрового обеспечения в Министерстве социальных отношений Челябинской области…………………………………69

3.2 План мероприятий для реализации предложенных рекомендаций…78

3.3 Оценка эффективности предложенных рекомендаций………………88

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….............91

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…………93

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. Управление трудовыми ресурсами, сегодня, направлено на достижение эффективности работы организации, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.

Руководителю любой организации необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальностью данной работы становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава организации и эффективно использовать его.

Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

Структуру, данной дипломной работы, составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение, включающие в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, выводы и рекомендации.

В первой главе, данной работы, рассматриваются теоретические основы кадрового обеспечения организации как основного элемента кадровой политики, особенности кадрового обеспечения органов государственного управления, а также отечественный опыт и опыт зарубежных стран в данной области системы управления персоналом.

Вторая глава посвящена изучению практической деятельности Министерства социальных отношений Челябинской области, анализу системы набора, отбора, расстановки кадров, их состава и структуры, а также выявлению ключевых проблем кадрового обеспечения.

В третьей главе предлагаются основные направления совершенствования деятельности кадрового обеспечения Министерства социальных отношений Челябинской области, а также разрабатываются рекомендации в области кадрового обеспечения.

В сфере государственной службы большое количество научных работ и публикаций, посвященных данной теме. Во-первых, большое внимание уделяется состоянию самой государственной службы и качеству ее кадрового состава, во-вторых, вопросы кадров и кадрового обеспечения в сфере государственной службы также рассмотрены в ряде книг. Этому посвящены работы Атаманчука Г.В., Мальцева В.А., Бойкова В.Э., Глазуновой Н.И. Мескона М., Слатинова В.Б., Игнатова В.Г., Кузнецова С.Г., Шекшня С.В., Кибанова А.Я., Румянцева З.

В целом, анализ литературы показывает как теоретическую многогранность самого понятия «кадровые обеспечения», так и многофункциональность его практического использования.

Цель дипломной работы: разработать рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения органов государственного управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть сущность кадрового обеспечения;

• определить особенности кадрового обеспечения органов государственного управления;

• изучить зарубежный и отечественный опыт кадрового обеспечения органов государственного управления;

• проанализировать деятельность Министерства Социальных отношений;

• разработать рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения Министерства социальных отношений Челябинской области.

Объект исследования: Министерство социальных отношений Челябинской области.

Предмет исследования: кадровое обеспечение органов государственного управления.

Необходимо отметить, что проблема совершенствования кадрового обеспечения организации стоит очень остро. Ее применение в российских учреждениях нуждается в более детальном изучении. Поэтому, в данной дипломной работе, нужно уделить особое внимание процессу совершенствования кадрового обеспечения органов государственного управления, в целях: более детальной проработки вышеуказанной проблемы, и способствования повышению эффективности работы российских организаций, на основе конкретного учреждения, а в данном случае – Министерства социальных отношений Челябинской области.

1 Теоретические основы кадрового обеспечения органов государственного управления

1.1 Сущность кадрового обеспечения организации

Кадровое обеспечение - комплекс действий, направленных на поиск, оценку и установление заранее предусмотренных отношений с рабочей силой как в самой компании для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так и вне её пределов для нового найма временных или постоянных работников появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства /22 C.137/. Этому определению придерживаются многие авторы, в том числе и Бычкова А.В, понимая термин «кадровое обеспечение» в общем смысле.

Кадровое обеспечение - это деятельность, направленная на комплектование профессионально подготовленными работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственных и муниципальных органов, предполагающая применение различных, большей частью закрепленных в нормативно-правовых актах механизмов и технологий формирования и использования кадров /40 C.246/. Данное определение раскрывается Кузнецовой Н.В. на уровне государственных и муниципальных организаций, включая деятельность, задачи, функции государственных и муниципальных органов.

Для государственных и муниципальных служащих, изучающих проблемы государственной службы и кадровой политики Лытов Б.В. под кадровым обеспечением понимает систему работы с кадрами госаппарата в профессиональном, организационном, воспитательном и иных отношениях, обеспечивающая насыщение высококвалифицированными кадрами всех звеньев органов государственной власти и управления /41 C.125/.

Итак, кадровое обеспечение должно быть направлено на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

Существует ряд принципов, составляющих основу кадрового обеспечения:

• демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

• знание отдельного человека, его потребностей;

• справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

• политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

• политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

• политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

• политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

• политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия /20 C.12/.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

• обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);

• обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);

• оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);

• трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);

• благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность). Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить следующим образом (Приложение 1)

Исходя из данных Приложения 1, можно выделить следующие функциональные блоки системы управления персоналом организации в процессе реализации кадровой политики. (Приложение 2)

Кадровая политика организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации /65 C.57/.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить следующим образом (рисунок 1.1).

Система кадрового обеспечения организации

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Развитие персонала

Расстановка и оценка персонала

-определение качественной потребности;

-определение количественной потребности

-анализ источников найма;

-анализ содержания работы;

-описание характера работы;

-разработка требований к персоналу;

-определение методов отбора персонала.

-обучение персонала;

-переподготовка и повышение квалификации кадров;

-служебное и профессиональное продвижение.

-оценка кандидатов на вакантные должности;

-текущая периодическая оценка (аттестация) персонала;

-учет использования персонала.

Рисунок 1.1 - Структура системы кадрового обеспечения организации

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации /64 C.156/. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально - квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период /65 C.159/.

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

метод расчета по нормам обслуживания;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

стохастические методы;

расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.

2. Наем, отбор и прием персонала – набор и отбор кадров.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Схематически процесс набора и отбора кадров можно представить следующим образом (рисунок1.2).

Планирование потребность в персонале

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Поиск кандидатов

Сбор информации о кандидатах

Выбор кандидата

Обслуживание и подписание контракта

Начало работы

Рисунок 1.2 - Процесс набора и отбора кадров

Набор персонала – одна из важнейших задач кадровой службы любой организации. Это не только комплектация штата, но и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков трудовых договоров и другое. Набор персонала – это длительная и ответственная работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

Набор персонала делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявление о приёме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в нужной области /19 C.121/.

Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий в организации позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна организации на данном этапе его развития.

Внешний набор позволяет составить собственную базу кадровых данных, обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса.

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфики работы данной организации, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в данной сфере, для прохождения учебно-производственной практики в тех организациях, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу полученных знаний. А во-вторых, организация, принимающая на практику студентов, сможет провести определенный отбор соискателей и составить свой резерв кадров /45 C.98/.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Так, если целью является просто замещение вакантной должности, тогда отдел по работе с персоналом может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих. Другой метод внутреннего отбора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице, за счет приглашения на более высокую позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь точный профессиональный профиль данной должности и резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого/21 С.103/.

Отбор персонала необходимо отличат от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности /38 C.248/.

Таким образом, процесс набора и отбора кадров включает:

А) анализ источников найма – предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Б) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

• анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

• описание характера работы (должностная инструкция);

• разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

• определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.)

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять /36 C.153/.

3.Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности /37 C.97/. Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование. Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения /32 C.98/.

Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4.Контроль и оценка результативности труда – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией /27 C.146/.

Оценка результативности труда – одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом /55 C.180/.

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места /49 C.183/.

Различают два вида деловой оценки персонала:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- аттестация.

Аттестация – определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия работников требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой ими работы (функций) /52 C.86/.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются: объем и качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

В зависимости от повода проведения аттестации различают следующие виды аттестации (рисунок 1.3).

ВИДЫ АТТЕСТАЦИИ

Очередная аттестация

Аттестация по истечению испытательного срока

Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение)

Рисунок 1.3 - Виды аттестации

Очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях /30 C.123/;

Аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

Аттестация для продвижения по службе - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей /52 C.69/.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов (рисунок 1.4).

Аттестация работников

График (план) аттестации

Подготовительный этап

Аттестация

Заключительный этап

-организация и проведение разъяснительной работы, информирование о целях, задачах и порядке проведения аттестации;

-формирование аттестационной комиссии, определение ее количественного и персонального состава;

-утверждение графика проведения аттестации;

-оформление документов, необходимых для проведения аттестации каждого работника;

-ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых.

-рассмотрение материалов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя;

-обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями;

-оценка(аттестация) работника, открытое(закрытое) голосование, формирование дополнительных рекомендаций.

-рассмотрение материалов аттестации работника руководителем, имеющим право принятия решения;

-принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление(приказ);

-доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника.

Рисунок 1.4 - Этапы проведения аттестации

Таким образом, необходимо отметить, что система кадрового обеспечения должна отвечать целям организации, не ущемлять интересов личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе работы.