IV. По предмету «Стратегический менеджмент»

1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей органов в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с текущим управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рис. 1.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Содержание стратегического менеджмента

• Анализ внешней среды фирмы

• Анализ её внутренней обстановки

• Формирование миссии и целей фирмы

• Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

• Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

• Проектирование организационной структуры

• Выбор степени интеграции и систем управления

• Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

• Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

• Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

• Совершенствование стратегии, структуры, управления

2. Основные понятия, функции и принципы

Функции:

1. Планирование - предполагает решения о том, какими должны быть цели фирмы и что должны делать члены фирмы, чтобы их достичь.

2. Мотивация - выявление побудительных мотивов с целью адресного делегирования конкретного задания.

3. Организация.

4. Контроль - измерение того, что сделано, сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.

Функции стратегического планирования

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

7. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Принципы стратегического планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов стратегического планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. основные принципы стратегического планирования это единство, непрерывность, гибкость, точность, принцип участия.

1. Принцип единства.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования

2. Принцип участия.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс стратегического планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.

3. Принцип непрерывности.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;

- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй - на смену первому, третий - на смену второму).

4. Принцип гибкости.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

5. Принцип точности.

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

3. Этапы стратегического планирования

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

6. Миссия и цели организации

Миссия организации - это основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организации миссии отражает существующие на рынке возможности удовлетворения конкретных потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.

Миссия организации – это её стратегическое устремление, чётко выраженный ориентир существования организации. Миссия не является конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсами и исполнителями. Формирование миссии, т.е. обсуждение и формулирование, служит средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые разделяет и которыми обладает персонал данной организации.

Наиболее универсальной миссией для любого предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей. Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена, широко известна персоналу предприятия. Понятие миссии тесно связано с понятием «имидж организации». Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми.

Что дает миссия для деятельности организации:

1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик, достижение которых является для организации желательным.

Основной целью любой организации является миссия, которая реализуется посредством достижения стратегических и тактических целей. Цели фирмы определяют концепцию и основные направления ее развития.

Определение целей – конкретный уровень принятия решений, требующий соответствующих стратегических задач. Цели организации являются исходной точкой для формирования стратегии, они лежат в основе организационных отношений, на них базируется система мотивации и контроля. Цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач. Цели становятся инструментом управления когда они определены и сформулированы, доведены до персонала и приняты работниками управления.

Цели Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные – через 2-3 года.

Стратегические цели:

1. Увеличение доли рынка. Финансовые цели:

2. Более высокое и надежное положение в отрасли. 1. Более быстрый рост доходов.

3. Повышение качества продукции. 2. Более быстрый рост денежных поступлений.

4. Расширение и увеличение номенклатуры продукции. 3. Более высокие дивиденды.

5. Повышение репутации компании.

7. Анализ внешней среды прямого воздействия: потребители, поставщики, конкуренты

1. Анализ покупателей:

Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

a) Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);

b) Объём закупок, осуществляемых покупателем;

c) Уровень информированности покупателя;

d) Наличие замещающих продуктов;

e) Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

f) Чувствительность покупателя к цене;

g) Уровень его доходов;

h) Прибыль системы стимулирования;

i) Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

8. Анализ внешней среды косвенного воздействия: социальные, экономические, политические, международные, технологические факторы

Анализ макроокружения. Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

9. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

16. Управленческий анализ внутренней среды организации.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей п/п, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем.

Основная цель – предоставление информации менеджерам или другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

1. Необходимость разработки стратегии и реализация эффективного менеджмента.

2. Оценка привлекательности п/п с точки зрения внешнего инвестора.

3. Выявление резервов и возможностей п/п с целью адаптациип/п к внешним изменениям.

Сильные стороны организации: ресурсы организации, использование которых укрепляет позицию на рынке и ведет к формированию дополнительных конкурентных преимуществ.

Слабые стороны: отсутствие или недостаточное использование ресурсов и потенциала организации.

Принципы управленческого анализа:

- системный подход

- принципы комплексного анализа

- динамический принцип

- принцип сравнительного анализа

- принципы специфики

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации:

- ресурсы и организация корпорации

- рынки и сбыт

- финансирование

- производство операции и технические аспекты

- персонал, культура организации (система работы с персоналом)

Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков (методика Стивенсона 1989г.):

1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены

2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело

3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться

4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных и слабых сторон

5. Получение стратегической информации (анализ документов).

Управленческий анализ выявляет конкретные преимущества п/п – уникальные, осязаемые, неосязаемые ресурсы, которыми владеет п/п, а также стратегически важные для данного п/п сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. В отличие от сильных и слабых сторон конкурентное преимущество обеспечивает потребителям предоставление такого продукта, ценность и за которую они готовы платить деньги.

Осязаемые ресурсы или материальные активы – физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе.

Неосязаемые ресурсы – качественные характеристики деятельности п/п (торговая марка, положительный имидж, престиж организации, инновации, ноу-хау, человеческие ресурсы).