2. Учёт по центрам затрат и центрам прибыли

Центр затрат – это структурное подразделение организации, выделяемое в учёте для осуществления контроля за его затратами.

Предполагается, что в этом подразделении можно организовать нормирования, планирование и учёт использованных ресурсов и определить ответственного за расходами.

В качестве центра затрат может выступать бригада, участок, отделение, цех.

Выбор центров затрат зависит от особенностей организации, а также целей, поставленных руководством. Большое влияние на выбор центров затрат оказывает возможность закрепления ответственных руководителей и исполнителей за затраты по каждому центру.

Определение центров затрат начинают с низшего уровня, т.е. отдельных исполнителей. За каждым исполнителем закрепляют ответственность за те затраты, величина которых зависит от него. После установления центра затрат первого уровня определяют центры затрат второго, третьего и последующих уровней. При этом центры затрат последующих уровней могут нести ответственность и за затраты предшествующих уровней.

По каждому центру затрат ответственность руководителей устанавливается только по контролируемым расходам, т.к одни и те же расходы могут быть контролируемыми на одном уровне и неконтролируемыми на другом. Например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой на уровне цеха, но контролируемой на уровне водителя организации, утверждающего штатное расписание.

После выбора центров затрат по каждому из них составляют смету затрат. Для организации контроля затрат важное значение имеет учёт фактических затрат. Для этого на каждый центр затрат открывают отдельный аналитический счёт и присваивают определённый номер (шифр затрат).

Прямые расходы учитывают на основании первичных документов в которых проставляют шифры затрат. Косвенные расходы делятся на 2 вида:

1. относящиеся к данному центру затрат;

2. распределяемые из других центров затрат.

Некоторые организации на затраты центра относят только те накладные расходы, которые возникают в данном центре. Остальные накладные расходы в таких организациях распределяют минуя центры затрат.

Эффективность функционирования центров затрат, во многом зависит от содержания отчётов по центрам затрат, основными принципами которых являются:

• включение в отчёт только контролируемых расходов;

• укрупнение показателей отчётности от низшего уровня управления к высшему;

• наличие информации об отклонениях (принцип управления по отклонениям).

Если отклонения по расходам существенны (более 5%), то менеджерам более высокого уровня предоставляется информация, объясняющая возникшие отклонения. Менеджер принимает решения в пределах своих полномочий, или предоставляет информацию вышестоящему руководителю.

3. Организационная структура предприятия и её влияние на организацию управленческого учёта

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия находит своё выражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности и усилий подразделений по выполнению основных задач предприятия.

Можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно – функциональная, матричная.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев вышестоящим звеньям. Линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.

Функциональное управление – это управление по отдельным функциям ( финансами, снабжением, сбытом, кадрами, технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др. ), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев, но только в пределах одной функции.

Наибольшее распространение на практике получили линейно – функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным.

При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Главным принципом матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.