Глава 2

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ГОСТИНИЧНОГО И РЕСТОРАННОГО

ХОЗЯЙСТВА

2.1. Сущность и необходимость процесса планирования. Этапы планирования

Планирование присуще всем странам независимо от их со­циальной системы. Механизм планирования деятельности ком­мерческой организации включает:

• принципы планирования;

• определение приоритетных целей;

• обеспечение взаимосвязи между показателями;

• учет факторов и конъюнктуры развития рынка;

• анализ проблем;

• выбор оптимального варианта развития;

• контроль за осуществлением планов.

Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов: всеобщих (закон возвы­шения потребностей, закон экономии времени); товарного про­изводства (закон стоимости); рыночной экономики.

В экономической литературе встречается множество опреде­лений процесса планирования. Например, по мнению Г. Болта, планирование — «продуманное определение и систематизация факторов*, которые способствуют успешной деятельности пред­приятия, выявлению и постановке цели организации, выработке политики, методов, стратегии и тактики, необходимой для их достижения. Р. Акофф считает, что планирование — это «про­цесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной со­вокупности решений» в ситуации, когда желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, приняв которые, как утверждает автор, можно увеличить вероят­ность благоприятного исхода.

Сущность планирования подчеркивают Г. Эмерсон и Ф. Тей­лор, определяя его «как процесс, представляющий одновременно

и предвидимый результат, и направление действий», которому надо следовать, а также и этапы, которые надо пройти, и мето­ды, которые следует применять.

В учебнике «Основы предпринимательского дела» {под ред. Ю. Осипова) планирование понимается не только как опреде­ление целей на перспективу, но и как анализ способов их реали­зации и ресурсного обеспечения. Это определение совпадает с мнением В. Хойера, который считает, что в понятие «плани­рование» входит «определение целей и путей их достижения». Многие авторы подчеркивают, что планирование представляет не просто деятельность, а процесс, в рамках которого имеет ме­сто развитие, Р. Шпицнер указывает на «процессный характер» планирования — это значит, что планирование представляет со­бой динамический процесс, начиная с момента создания пред­приятия до его ликвидации. Автор подчеркивает «информаци­онный характер» планирования, который предполагает исполь­зование возможной информации и услуг консультационных служб. При этом важное значение при рассмотрении сущности планирования он придает его комплексности.

Следовательно, можно согласиться с мнением ряда авторов, которые считают, что планирование — это непрерывный про­цесс, направленный на адаптацию временных решений, относя­щихся к будущему, с учетом постоянного обновления информа­ции о состоянии дел предприятия. Планирование включает сис­тему мер, предусматривающих определение конкретных целей его развития, способов и методов их достижения, установление порядка и сроков выполнения необходимых для этого работ, контроль за их выполнением.

Таким образом, общим для большинства авторов является понимание планирования как процесса:

• непрерывного;

• ориентированного на перспективу;

• выбора, принятия и оценки взаимосвязанной совокупно­ сти решений;

• ориентированного на развитие;

• направленного на обеспечение благоприятных условий для достижения поставленных целей;

• выбора действий, которые должны быть предприняты

в будущем.

ппянипавание деятельности гостиничного и ресторанного хозяйства 19

Методология планирования включает:

• определение сущности понятия планирования, принци­ пов, форм, типов, способов;

• методики определения показателей;

• приоритеты и последовательность расчетов и обоснован­ ность принятия решений.

Временной аспект планирования связан с выбором планово­го горизонта, обеспечивающего непрерывность планирования.

Как уже отмечалось, планирование предполагает поиск це­лей. Основными этапами целевого планирования являются:

• поиск целей;

• придание целям количественной определенности;

• анализ и упорядочение целей;

• проверка целей на реализуемость;

• принятие решения;

• осуществление целей;

• проверка и уточнение целей.

Экономическая теория предъявляет к системе целей следую­щие требования:

• реальность (возможность достижения целей при заданных условиях);

• операционность (возможный и достаточный уровень точ­ ности целей по содержанию, размеру, времени и ответственно­ сти, чтобы избежать затруднений при их достижении);

• порядок (упорядоченность целей по иерархии с указани­ ем высших, низших и равноправных целей и принятых при­ оритетов);

• состоятельность (взаимосопоставимость и непротиворе­ чивость);

• актуальность;

• целостность (система целей должна включать как мини­ мум все важные цели, чтобы исключить противоречия и кон­ фликты);

• полезность (чувство ответственности у работников за дос­ тижение целей);

• взаимоувязка с организацией деятельности предприятия (все важные цели должны иметь своего исполнителя и не вхо­ дить в противоречие с организационными);

• прозрачность и подконтрольность (единая структура, под­ дающаяся контролю).

Формулировка целей в процессе планирования связывается с созданием основ мотивации и пробуждением заинтересован­ности работников предприятия в их достижении.

Между целями всегда существует жесткая зависимость.

Иерархическая структура целей включает следующие виды:

конечные (победа в конкурентной борьбе, увеличение доли предприятия на рынке);

высшие (получение прибыли, рост прибыли и рентабельности, увеличение объема услуг);

промежуточные (увеличение пропускной способности гос­тиницы, ресторана, использования номерного фонда гости­ницы);

подцели (увеличение количества услуг).

По возможности измерения экономические цели подразделяв ются на количественные и качественные. К количественным целям относятся:

• увеличение доли предприятий на рынке;

• рост объема услуг;

• минимизация издержек;

• рост прибыли и рентабельности;

• повышение платежеспособности и ликвидности;

• увеличение размеров резервных фондов и др.

Качественные цели гостиничного хозяйства — это повыше­ние уровня обслуживания, сервиса, соответствие мировым стандартам.

По срокам достижения цели подразделяются на долгосроч­ные (стратегические), среднесрочные и кратковременные (опе­ративные). Постановка долгосрочных целей является первым этапом стратегического планирования. Эти цели находят отра­жение в основных направлениях деятельности, философии и политике предприятия.

Процесс планирования проходит ряд этапов. Так, Ю. Осипов выделяет три этапа планирования.

49. анализ стратегических проблем;

50. прогноз будущих условий деятельности и определение целей;

51. нахождение средств для развития предприятия.

В. Хойер считает, что процесс планирования проходит четы­ре этапа:

Планирование деятельности гостиничного и ресторанного хозяйства 21.

52. разработку общих целей;

53. постановку конкретных, детализированных целей на за­ данный, сравнительно короткий период;

54. определение путей и средств их достижения;

55. контроль за достижением поставленных целей путем со­ поставления плановых показателей с фактическими.

Процесс планирования может быть расширен до шести этапов:

56. анализ ситуаций;

57. планирование целей (результатов);

58. планирование средств, необходимых для достижения целей;

59. принятие решений (выбор альтернативы);

60. планирование реализации;

61. контроль (по критерию успеха).

Можно согласиться с мнением ряда авторов, которые счита­ют, что экономический анализ — этап, предшествующий про­цессу планирования. В процессе анализа формулируется про­блема. В связи с этим выделим следующие этапы планирования:

62. формулировка проблемы;

63. постановка целей;

64. планирование средств достижения целей, в том числе ре­ сурсов;

65. выбор оптимального варианта развития;

66. контроль за осуществлением планов.

Планирование почти всегда ориентируется на данные прош­лого, но стремится определить и контролировать развитие пред­приятия в перспективе. Поэтому надежность планирования за­висит от точности фактических показателей прошлого. Иными словами, обеспечить эту надежность невозможно без бухгалтер­ского учета и необходимой обширной статистической базы. По­скольку предприятие всего лишь небольшая часть общего рын­ка и экономики страны, то для планирования необходимо получить как можно больше точной информации. Планирова­ние, как правило, тем проще, чем крупнее предприятие, хотя на мелких предприятиях некоторые факторы оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных.

Следует также иметь в виду, что некоторые аспекты эконо­мики в целом, такие, например, как экономические кризисы и Другие, вообще не поддаются планированию. Как нельзя точно предсказать развитие будущего, так и невозможно получить все без исключения важные данные, скажем, о рынке в целом, как

и те, которые затрагивают деятельность конкурентов. Их реак­цию на развитие рынка невозможно предугадать. Таким обра­зом, любое планирование базируется на неполных данных.

Поскольку предприятие не всегда располагает всей необходи­мой информацией для составления планов, а иногда и вообще неизвестно, каких данных не хватает (ведь может случиться, что при подборе базовых данных какие-то из них будут упущены как несущественные), то качество планирования в большей мере за­висит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников. Отсюда следует, что систему планирования предприятия необхо­димо формализовать с таким расчетом, чтобы при разработке планов использовались все имеющиеся показатели.

Итак, система планирования предприятия состоит из отдель­ных планов по конкретным направлениям деятельности его структурных подразделений.

После завершения разработки планов по отдельным видам деятельности выявляются несоответствия — завышенные или за­ниженные показатели, которые необходимо устранить. Посколь­ку планы взаимозависимы, возникает необходимость внесения соответствующих корректив.

На крупных предприятиях высшее руководство (высшая адми­нистрация) определяет генеральные и текущие цели, стратегии,

Высшее руководство		Служба планирования
1		1
Генеральные и текущие цели, стратегии, общее направление развития		руководящие указания, допущения, прогнозы

Руководители подразделений

Планы подразделений, представляемые для анализа и обобщения

Рис. 2.1. Процесс планирования

Планирование деятельности гостиничного и ресторанного хозяйства 23

обшее направление развития (объем и структуру инвестиций, потребности в финансовых ресурсах, долю рынка, организаци­онную структуру, прибыль и т.п.). Работа по планированию со­средоточена в специальных службах (экономическом, финансо­вом планово-экономическом отделах). В свою очередь службы планирования доводят руководящие указания, допущения, про­гнозы до руководителей подразделений, которые и разрабаты­вают планы. Процесс планирования представлен на рис. 2.1.

2.2. Принципы планирования и их взаимосвязь

Принципы планирования различны и многообразны. Пред­приятие самостоятельно может выбрать основополагающие принципы.

К основным принципам планирования следует отнести следую­щие: гибкость (адаптивность); точность; вариантность; целена­правленность; научность; единство; участие; непрерывность.

Гибкость (адаптивность) — реакция на изменение условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функцио­нирования экономического объекта. Для осуществления прин­ципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, указывая их с учетом внут­ренних и внешних условий. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безо­пасности» или «подушками». Важно, однако, иметь в виду, что слишком большие резервы делают планы неточными, а не­большие влекут за собой их частые изменения. Окончательное определение показателей планов всегда остается делом руково­дства, так же как координация и контроль за их выполнением.

Однако существуют определенные пределы резервов плани­рования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слиш­ ком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности предприятия.

С финансовой точки зрения принцип гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен со-

24

. Глава 2

относиться с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут казаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Точность. План должен быть составлен с определенной сте­пенью точности, т.е. конкретизирован и детализирован в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия.

Стратегическое долгосрочное планирование вынуждено огра­ничиваться определением основных целей и самых общих на­правлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на корот­кие промежутки времени для отдельных подразделений пред­приятия, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными, поскольку такие планы не являются инструк­циями, определяющими действия людей и коллективов, их реализующих.

Вариантность — рассмотрение возможных альтернатив раз­вития для достижения поставленных целей.

Целенаправленность — разработка планов для достижения намеченных целей.

Научность планирования основывается на изучении, ис­пользовании объективно действующих экономических законов, а также предполагает научное обоснование принятого варианта развития. Кроме того, принцип научности предусматривает, что процесс планирования должен осуществляться специалистами, владеющими современной методологией.

Единство как принцип предполагает, что планирование долж­но иметь системный характер. Понятие «система» означает: су-шествование совокупности элементов системы, взаимосвязь ме­жду ними; наличие единого направления развития элементов системы; ориентацию на общие цели.

Основные составляющие понятия «система» можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Элементами планирования на предприятии являются отдель­ные его подразделения и составляющие процесса планирова­ния. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений.

Планирование деятельности гостиничного и ресторанного хозяйства 25

Координация плановой деятельности отдельных функцио­нальных подразделений выражается в следующем:

• деятельность подразделений предприятия нельзя плани­ ровать эффективно, если такое планирование не связано с пла­ новой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

• изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования на предприятии.

Единое направление плановой деятельности предприятия за­ключается в общности целей, которая становится возможной в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии), их интеграции.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что сущест­вуют разные относительно обособленные процессы планирова­ния и частные планы подразделений, т.е. разнообразие подсис­тем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии предприятия, а каждый отдельный план являет­ся частью более высокого подразделения и предприятия в целом. Все планы, созданные на предприятии, — это не просто совокуп­ность, набор документов, это их взаимосвязанная система.

Участие как принцип означает, что каждый работник стано­вится участником плановой деятельности независимо от долж­ности и выполняемой им функции. Таким образом, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непо­средственно затрагивает.

Во-первых, при реализации этого принципа каждый из уча­стников предприятия получает более обширную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутри­фирменной информацией упрощается.

Во-вторых, личное участие рядовых работников в процессе планирования приводит к тому, что планы становятся их личны­ми планами, а участие в достижении целей предприятия приво­дит к удовлетворению собственных потребностей. У каждого из них появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффектив­ному труду, укрепляется чувство команды.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работник, занимаясь планированием, развивает себя как личность. У него появляются новые навыки и знания, расширя­ется горизонт личных возможностей, а значит, предприятие

Планирование деяга

26

Гпава2

тьности гостиничного и ресторанного хозяйства

п риобретает дополнительные ресурсы для решения своих буд­ничных задач.

В-четвертых, такое планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие, — опе­ративное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей, они участвуют в их состав­лении.

Смысл принципа непрерывности заключается в том, что:

• процесс планирования на предприятиях должен осуществ­ ляться постоянно в рамках установленного цикла;

• разрабатываемые планы должны непрерывно следовать один за другим (второй — за первым, третий — за вторым и т.д.).

Второе из условий непрерывности планирования — постоян­ное следование планов — предприятия, как правило, соблюда­ют. В то же время нередки случаи прерывания ими процесса планирования. Предприятия разрабатывают план в течение оп­ределенной части года, утверждают его и прекращают планиро­вание до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных пред­посылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмот­ ренных изменений делают необходимыми постоянную коррек­ тировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и воз­ можностях. Если оно не будет учитывать такие изменения, за­ планированный и полученный результат может оказаться нико­ му не нужным.

И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников в плано- , вую деятельность.

Существуют и другие принципы планирования. Так, можно согласиться с И.М. Микулич, Н.Н. Скрибой, Р.П. Валевич, ко­торые считают, что процесс планирования должен быть встреч­ным, т.е. «сверху вниз» и «снизу вверх», когда задействованы все звенья управления: от руководства до структурных подразделе­ний. Но некоторые авторы (В. Хойер и др.) предлагают в про­цессе планирования обязательно разрабатывать запасной «ава­рийный план», который можно выполнить даже при самом

неблагоприятном стечении обстоятельств. Кроме того, ряд ав­торов отмечают, что процесс планирования должен осуществ­ляться от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Также можно выделить принцип оптимальности — выбор из альтернативных вариантов развития того, который обеспе­чит максимальную эффективность функционирования пред­приятия.