Структура управління I: «Фінансова група»

Фінансова група — це об'єднання юридично- та господарсько самостійних підприємств різних галузей (промислових, торговельних, транспортних, фінансово-кредитних та ін.).

Для фінансової групи характерні такі ознаки:

• на чолі стоїть головна компанія — один або декілька банків;

• головна компанія, що створює ядро фінансової групи, координує усі сфери та напрямки діяльності членів об'єднання, приймає найбільш важливі управлінські рішення;

• промислові підприємства — члени фінансової групи, як правило, розподіляють між собою ринки, домовляються про ціни.

>МНК, що використовують цю модель, роблять максимальний акцент на національному рівні стратегії. Стратегічні плани у разі грунтуватимуться на знаннях, уявленнях і підходах персоналу національних дочірні підприємства. Менеджери цих компаній мають повноваженнями розробляти стратегію бізнесуМНК не більше національної території свого місцеположення, що водночас пов'язане з відповідальність за реалізацію такий стратегії.

Головна компанія групи у варіанті «фінансової групи» виступає переважно у ролі свого роду банкіра, відстежує фінансове становище дочірні підприємства і контролюючого розподіл грошових потоків (фінансова холдингова компанія). Прямих спроб координувати процес стратегічного планування лише на рівні національних дочірніх компаній не робиться. Стратегія виведення бізнесу у цьому типі структуриМНК виробляється окремо стосовно кожної країни, кожне національне дочірньому підприємстві дотримується свій підхід, дочірні фірми розглядаються як автономні підрозділи, єдине обмеження – фінансові ресурси,распределяемие головний компанієюМНК.

Структура «фінансової групи» переносить основну відповідальність за стратегічне планування на національний рівень дочірнього підприємства, менеджери і персонал якого у безпосередньому контакті зі специфічним довкіллям. Високий рівень їхнього повноважень і самостійності скорочує до мінімуму час реакцію потреби національних споживачів, на котрі відрекомендовуються можливості бізнесу, зводити до мінімуму бюрократичний контроль і адміністративну тяганину із боку головний компаніїМНК.

Зругой боку, високий рівень свободи розпорошених у світі дочірні підприємстваМНК від централізованого управління значно утрудняє передачу технологій і ноу-хау від частині організації в іншу (мінімуму міжрегіональних зв'язків інформація про інновації може взагалі отримувати поширення). Виробництво у структурі спирається на національні ресурси, координація, необхідна для повноцінного міжнародного інтеграції, відсутня. Це цю структури управління незастосовною в капіталомістких і високотехнологічних галузях, де дублювання НДДКР і виробництва виявляється неприйнятно дорогим.

Структура управління II: «Конгломерат»

Конгломерат — статутне об'єднання підприємств, які здійснюють спільну діяльність на основі добровільної централізації функцій виробництва, науково-технічної, інвестиційної, фінансової діяльності, а також для організації комерційного обслуговування. Конгломерат схожий з вертикальним концерном і утворюється із підприємств, технологічно взаємозв'язаних процесом виробництва. Основною відмінністю конгломерату від концерну є те, що його учасники користуються широкою економічною автономією: ця форма об'єднання дозволяє учасникам більший маневр щодо своїх капіталів, можливість інвестування його в багтообіцяючий проект без отримання згоди на це інших учасників конгломерату.

Ця структура управління відрізняється більшою мірою інтеграції, ніж попередня. Головна компаніяМНК в моделі «конгломерату» грає значно більше активну роль, розробляючи інституціональні процедури і надаючи необхідну підтримку, полегшуючи координацію між дочірніми компаніями міжнародною рівні у процесі вироблення ділової стратегії. У той самий час холдингова компанія утримується від безпосередніх директивних вказівок.

До особливостям конгломератів можна віднести:

1. інтеграція у межах даної організаційної форми підприємств різних галузей без наявності виробничої спільності. Объединяемые компанії немає ні технологічного, ні цільового єдності провідною сферою діяльності фирмы-интегратора. Профилирующее виробництво об'єднаннях конгломератного типу приймає розпливчасті обриси чи зникає зовсім;

2. що об'єднуються компанії, зазвичай, зберігають юридичну і виробничо-господарську самостійність, але виявляються повністю фінансово залежать від головний компанії;

3. конгломератам властива значна децентралізація управління. Їх відділення користуються значно більшої свободою та автономією переважають у всіх аспектах своєї діяльності з порівнянню з структурними підрозділами традиційних диверсифікованих концернів;

4. як основних важелів керування конгломератами виступають фінансово-економічні методи, непряме регулювання діяльності підрозділів із боку що стоїть на чолі конгломерату холдингової компанії;

5. зазвичай, у структурі конгломерату формується особливе фінансове ядро, куди, крім холдингу (чистого холдингу) входять великі фінансові та інвестиційні компанії.

У структурі «конгломерату» головна компаніяМНК грає таку роль:

- надає національним дочірнім компаніям однакові планові системи та процедури, що забезпечує єдиний механізм прийняття рішень для всієїМНК;

- постачає менеджерів дочірніх компаній інформацією щодо нових продуктах і нові технології виробництва;

- надає інформацію тенденції і структурах ті зрушення у торгівлі, і навіть іншу інформацію, що виходить межі національного «горизонту» менеджерів дочірніх фірм;

- надає підтримку з поширенні ділового досвідуМНК і його продуктів від однієї національного дочірнього підприємства до іншого;

- пропонує консультації та послуги, технічну підтримку.

Рішення у тому, якою мірою стоїть скористатися запропонованої інформацією і допомогою, є компетенцією керівників національних дочірніх компаній, які вільні прийнятті власних стратегічних рішень.

Перевагою такий підхід і те, що він сприяє міжрегіональної координації у межахМНК і водночас зберігає незалежність менеджерів різних національних дочірніх фірм щодо планування стратегії, яку ті цілком відповідають. У той самий час сама можливість вибору означає, деякі прогресивні стратегії, технології, підходи, потребують тісної взаємодії між дочірніми компаніямиМНК, можуть узагалі не реалізуватися, оскільки дочірні фірми вільні відкинути зміни. Необхідність підтримувати тісніший контакт між дочірньою головний компаніями конгломерату теж може стати джерелом внутрішніх тертя, оскільки фахівці і керівники головний компанії, у меншою мірою обізнаний із місцевими умовами ведення бізнесу.

У цьому найбільш інтегрованої структурі національні дочірніми компаніямиМНК не оперують як незалежні підприємства, їхня діяльність піддається координації міжнародною рівні, плани дочірніх компаній розглядаються як частину глобально інтегрованої системи. Діяльність фірм, які входять уМНК, керовану на кшталт «концерну», координується і адмініструється інструкціями і директивами головний компанії задля досягнення глобальних чи регіональних стратегічних цілей.

Фінансовий моніторинг контроль разом із загальної системою планування, консультуванням і доповнюються координацією і що на адміністративному рівні, розпорядженнями і вказівками з головний холдингової компаніїМНК, які визначають роль і важливе місце різних дочірні підприємства у структурі загального стратегічного плану розвитку. Вироблення власної стратегії національними дочірні підприємства обмежена тими областями, які зачіпаються розпорядженнями головний компанії.

При структурі управління за типом «концерну»МНК скочується до стану відстежувати зовнішню середу на глобальному рівні, визначаючи сприятливі можливості бізнесу й потенційні загрози, що недоступно жодному з дочірні підприємства окремоМНК, реалізує таку модель структури управління, здатна сконцентрувати на всю потугу своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів на завоюванні вибраних та боротьби з певними конкурентами.

Важливо можливість і забезпечення ефективнішого використання мобільних ресурсів, яка досягається у цих колегіях переміщення із багатьох країн, де їх недостатньо використовуються, у регіонах з підвищений попит. Шляхом координації набору випущених продуктівМНК здатна вибирати з кращого, що доступно не більше її міжнародної мережі. Така структура управління також гарантує передачу дорогого досвіду і ноу-хау з однієї країни у іншу. Виробничі потужності різних країнах можуть бути інтегровані з виробництва загальних продуктів, у своїй можливо зниження витрат у рамках всієїМНК (міжнародний «ефект масштабу»).

Роблячи акцент більш широкої стратегічної перспективі, структура управління за типом «концерну» має й недоліки. Мабуть, найбільшим є негативне психологічне вплив на поведінку і мотивацію менеджерів і персоналу національних дочірні підприємства, які повинні працювати у межах численних розпоряджень, вказівок та, що виходять з головний компанії. Стратегічне планування на національному рівні зберігається, проте вони буде обмежено й проводиться у межах глобальної стратегіїМНК.

Внутрішні тертя і напруженість виникатимуть внаслідок принципової відмінності горизонтів планування на глобальному (головна компаніяМНК) і національному (дочірньому підприємстві) рівнях. Менеджери дочірніх фірм неминуче дійшли висновку, що вони краще можуть встановити потреби національної довкілля, ніж менеджери головний компанії. З погляду ж останніх, персонал дочірніх компаній страждає вузькістю погляду загальностратегічні, глобальні перспективи, у своїй є велика небезпека досягненнянеоптимального рішення (з поглядуМНК загалом).

Цей конфлікту інтересів і рівнів розуміння часто спостерігається, коли рішення, прийняті на благо всієї системи, неминуче негативно зачіпають якісь її частки.

Не останній з проблем є потенційний бюрократичний ефект, властивий персоналу великих головних компанійМНК. Узгодження діяльності різних підприємств вимагає інтенсивних комунікацій між головний компанії й дочірні фірми, у своїй множаться розмаїття різноманітних форм звітності, паперова робота, міжнародні і регіональні наради, зустрічі, ознайомлювальні і інспекційні поїздки відповідальних керівників.