Тема 11 Методи врахування затрат

1.ТАРГЕТ-костинг Вперше даний підхід до ціноутворення був застосований в 1965 р. однією з найбільших японських автомобільних корпорацій Система таргет-костинг - це цілісна концепція управління, підтримуюча стратегію зниження витрат і реалізує функції планування виробництва нових продуктів, превентивного контролю витрат і калькулювання цільової собівартості відповідно до ринкових реалій. Японські менеджери просто вивернули навиворіт традиційну формулу ціноутворення: Собівартість + Прибуток = Ціна, яка в концепції таргет-костинг трансформувалася в рівність: Ціна - Прибуток = Собівартість. Система таргет-костинг, на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості виробу, виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги. Далі всі учасники виробничого процесу - від менеджера до простого робітника - трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідне цільової собівартості. Таргет-костинг може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії Багато процесів в системі таргет-костинг виконуються паралельно, причому їх послідовність може бути дещо змінена Переваги системи таргет-костинг. Функції маркетингу і проектування реалізуються спільно, в результаті чого виходить продукт, що має максимально відповідають очікуванням споживачів характеристики і найбільш ймовірну ціну реалізації. Таргет-костинг чудово поєднується з бюджетуванням, плануванням прибутку, формуванням центрів відповідальності, різними стратегіями ціноутворюючим ¬ вання та оціночними процедурами. Позитивною характеристикою системи є фокусування уваги на зовнішніх (ринкових), а не тільки на внутрішніх чинниках. Таргет-костинг допомагає мотивувати орієнтоване на ринок поведінку співробітників, вказуючи на допустиму з точки зору ринку собівартість, яка повинна бути усвідомлена, якщо компанія хоче отримати позитивний фінансовий результат в умовах конкуренції. можна виділити кілька недоліків • час розробки нового продукту може невиправдано збільшуватися через неодноразового перепроектування. Тому потрібно враховувати, що не всякий інноваційний продукт можна пристосувати до сучасних ринкових умов; • тиск керівництва на персонал для досягнення цільової собівартості будь-яку ціну. Подібні дії можуть призвести до саботажу з боку підлеглих; • виникнення конфліктів між проектувальниками, які прагнуть знизити виробничу собівартість продукту, і маркетологами, що не бажають зниження витрат на збут і просування продукції до кінцевого споживача.

2.КАЙЗЕН-костинг Мета кайзен - удосконалення діяльності компанії або її окремих підрозділів за допомогою внутрішніх резервів без залучення великих інвестицій ззовні. Таргет і Кайзен костинг впливають на управління собівартістю тільки на різних стадіях виробництва. В системі таргет костинг управління собівартістю відбувається на стадії планування та розробки: управління витратами по кожній моделі, участь технічного відділу та відділу виробництва. В системі Кайзен костинг управління собівартістю відбувається на стадії виробництва: групи проектування, бенчмаркінг, підтримка собівартості. Обидві системи дають підприємству вельми важливу конкурентну перевагу, що складається в досягненні більш низького по відношенню до конкурентів рівня се ¬ собівартості та можливості вибирати зручну цінову політику для захоплення або утримання відповідних секторів ринку. Необхідно відзначити важливу особливість спільного використання систем таргет і кайзен-костинг в японських компаніях. У традиційних галузях промисловості, продукція яких характеризується тривалим життєвим циклом, основну увагу фокусується саме на кайзен-костинг, і навпаки, в інноваційних галузях з коротким життєвим циклом вироблених продуктів на перше місце висувається таргет-костинг. У традиційних галузях промисловості Японії діяльність кайзен здійснюється на трьох рівнях: • менеджерів, для яких підтримка філософії кайзен є функціональним обов'язком; • ініціативних груп співробітників, об'єднаних у гуртки якості; • окремих робітників, які мають можливість через систему пропозицій вносити нові ідеї.

3. JIT (JUST-IN-TIME, ТОЧНОВСРОК) Термін «точно в строк» ​​використовується по відношенню до промислових систем, в яких переміщення виробів у процесі виробництва і постачання від постачальників ретельно сплановані в часі - так, що на кожному етапі процесу наступна партія прибуває для обробки точно в той момент, коли попередня партія завершена . При цьому постачання виробничих цехів і ділянок здійснюється настільки малими партіями, що по суті перетворюється на поштучне. У результаті виходить система, в якій відсутні будь-які пасивні одиниці, очікують обробки, а також простоюють робочі або обладнання, які очікують вироби для обробки. Кінцева мета системи JIT-це збалансована система; тобто така, яка забезпечує плавний і швидкий потік матеріалів через систему. Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес якомога коротше, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від того, наскільки досягнуті додаткові (допоміжні) цілі, такі як перераховані нижче. 1. Виключити збої і порушення процесу виробництва. 2. Зробити систему гнучкою. 3. Скоротити час підготовки до процесу і всі виробничі терміни. 4. Звести до мінімуму матеріальні запаси. 5. Усунути необгрунтовані витрати. Системи JITімеют ряд важливих переваг, які привертають увагу компаній з традиційним підходом до виробництва. Основними перевагами є наступні. 1. Знижений рівень матеріальних запасів у процесі виробництва (незавершеного виробництва), закупівель і готових виробів. 2. Зниження ризику морального старіння запасів. 3. Менші вимоги до розмірів виробничих площ. 4. Підвищення якості виробів, зменшення браку і переробок. 5. Скорочення термінів виробництва. 6. Зменшення документообігу. 7. Більша гнучкість при зміні асортименту виробів. 8. Більш плавний потік виробництва з дуже рідкісними збоями, причинами яких були б проблеми якості, коротше терміни підготовки до виробничого процесу; робітники з багатопрофільної кваліфікацією, які можуть допомогти або замінити один одного. 9. Підвищений рівень продуктивності та використання обладнання. 10. Участь робітників у вирішенні проблем. 11. Необхідність хороших відносин з постачальниками. 12. Менше необхідності в невиробничих роботах, наприклад, складуванні і переміщенні матеріалів. 4. SCM, КОНЦЕПЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ Поява SCM стало результатом злиття трьох напрямків стратегічного менеджменту: • аналізу ланцюжків утворення вартості (ланцюжків цінностей); • стратегічного позиціонування; - Аналізу та управління факторами, що визначають витрати. Найбільш ефективний спосіб аналізу витрат з точки зору Стратегічного управління витратами є аналіз різних етапів загального ланцюжка цінностей, метою такого аналізу є планування системи управління витратами змінюється залежно від основного стратегічного позиціонування організації: або у рамках стратегічного напрямку на лідерство за витратами, або на диференціацію продукції . Витрати - це функція стратегічних виборів, яка залежить від стратегічних напрямків. Керуючими драйверами є структурні та операційні кост-драйвери.

5. Strategiccostanalysis (SCA, стратегічний аналіз витрат). –

Діяльність фірми трактується як ланцюг освіти споживної вартості (valuechain, послідовність операцій зі створення вартості виробу, ЦГЗ). Кожна ланка ланцюга розглядається як з позиції його необхідності у виробничому процесі, так і з позиції споживаних їм ресурсів. Потім визначається costdriver (кост-драйвер) - керуючий фактор, тобто параметр, який характеризує вартість виконання конкретної операції. Шляхом контролю кост-драйверів і перебудови ЦГЗ передбачається досягти стійко ¬ го переваги над конкурентамі.Помімо цінового лідерства SCA передбачає такий фактор, як «унікальність», тобто продукти brand-name, дизайн, сервіс. Основна ідея SCA полягає в кращому контролі витрат, ніж у конкурентів, а також у реорганізації ланок ланцюжка утворення вартості для по ¬ лучения більшої споживчої вартості.

6. LIFE CYCLE COSTING (LCC, КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ). Типовий життєвий цикл продукту складається з п'яти етапів. Очевидно, що не всі продукти будуть слідувати цій моделі. Деякі з них зазнають невдачі на ранніх стадіях і матимуть усічений життєвий цикл. Етап розробки і планування продукту. Етап впровадження на ринок. Етап зростання. Етап зрілості продукту Етап спаду і зняття продукту з виробництва При розгляді перерахованих вище етапів життєвого циклу продукції стає очевидно, що пов'язані з продукції витрати здійснюються нерівномірно протягом часу його життя. У зв'язку з цим деякі дослідники прийшли до висновку, що витрати, не пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції, повинні включатися до собівартості систематично, протягом часу життя продукту. Існує думка, що майбутні витрати на продукт повинні систематично нараховуватися протягом усього його життя, щоб дотримувався принцип відповідності доходів і витрат.

7. BALANCED SCORECARD (BSC, системи збалансованих показників) Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації і аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень. Основний принцип BSC, який багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології управління, - управляти можна тільки тим, що можна виміряти. Інакше кажучи, мети можна досягти тільки в тому випадку, якщо існують піддаються числовому виміру показники, що говорять управлінцю, що саме потрібно робити і чи правильно з точки зору досягнення мети він робить те, що робить. BSC робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі аспекти діяльності, як ступінь лояльності клієнтів або інноваційний потенціал компанії. Автори BSC запропонували чотири блоки оцінки ефективності, що відповідають на самі значущі для успішної діяльності компанії питання: • наскільки цікаво акціонерам інвестувати гроші у підприємство (блок «Фінанси»); • чим можна зацікавити клієнтів, щоб їх залучити і добитися необхідних фінансових результатів, у чому конкурентні переваги підприємства (блок «Ринок / клієнти»); • які процеси відіграють найбільш важливу роль при реалізації конкурентної переваги (блок «Бізнес-процеси»); • за рахунок яких знань, умінь, досвіду, технологій та інших нематеріальних активів можна реалізувати конкурентні переваги (блок «Навчання / розвиток»). Побудова BSC для окремо взятої компанії включає кілька необхідних елементів: • карту стратегічних завдань, логічно пов'язаних зі стратегічними цілями; • безпосередньо карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів); • цільові проекти (інвестиції, навчання тощо), що забезпечують впровадження необхідних змін; • «приладові панелі» керівників різних рівнів для контролю і оцінки діяльності. Переваги системи BSC: • можливість оцінити стратегію і цілі; • усунення розриву між цілями компанії та їх реалізацією; • оперативне реагування на зміни; • оцінка результативності будь-якого витратного проекту; • прив'язка цілі компанії до діяльності персоналу. 8. Бенчмаркінг Бенчмаркінг являє собою систематичну діяльність, спрямовану на пошук, оцінку і навчання на кращих прикладах ведення бізнесу. Процес: 1) розуміння деталей власних бізнес-процесів 2) аналіз біз-проц інших підприємств, 3) порівняння результатів, 4) впровадження необхідних змін для скорочення відриву. Різновиди: • внутрішній - порівняння роботи підрозділів компанії; • конкурентний - порівняння свого підприємства з конкурентами за різними параметрами; • загальний - порівняння компанії з непрямими конкурентами за обраними параметрами; • функціональний - порівняння за функціями (продажу, закупівлі і т.д.). В основу бенчмаркінгу покладена ідея порівняння діяльності не тільки підприємств-конкурентів, але і передових фірм інших галузей. Практика показує, що грамотне використання досвіду конкурентів і успішних компаній дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати вибір стратегії діяльності організації. Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу об'єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентов.Основним гідністю бенчмаркінгу є те, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, досліджуються та впроваджуються кращі методи і технології підприємств галузей. Це призводить до підвищення ефективності бізнесу, економного управління ресурсами, створенню корисної конкуренції та задоволенню потреб покупців.