5. Деловая оценка как технология управления персоналом

Одной из главных кадровых технологий, т.е. совокупности методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений, признаётся деловая оценка персонала. От подбора персонала и его профессиональной ориетации отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности уже принятых на работу сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Деловая оценка, служа инструментом, позволяющим оценить индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности, выступает средством реализации как целей кадровой политики, так и целей всей организации.

Роль оценки в системе кадрового менеджмента заключается в том, что по её результатам руководство компании имеет возможность принимать управленческие решения о поощрениях, продвижении, обучении сотрудников, результатах испытательного срока , изменении заработной платы или премировании. Оценка в том или ином виде про­водится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кан­дидата на вакантную должность; прохождение испытатель­ного срока и выполнение текущей деятельности; обучение сотрудника; перевод в другое структурное подразделение; формирование кадрового резерва; увольнение. Важное зна­чение деловой оценки заключается в том, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента

Таким образом, оценка персонала позволяет:

• определить результаты работы, уровень знаний и на­выков персонала компании, степень соответствия занимаемой должности;

• выявить ценность сотрудников не только для подраз­деления/отдела, но и для компании в целом;

• принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами компании и процессом вне­дрения изменений;

• создать основу для ротации кадров, формирования кадрового резерва;

• разработать целенаправленную программу развития персонала, продвижения по карьерной лестнице;

• повысить мотивацию персонала.

Критерии и методы деловой оценки персонала

Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под которыми понимаются показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональ­ной деятельности. Критерий (греч. criterion — признак) — это такие характеристики работы и рабочего поведения, по мнению квалифицированных наблюдателей, состав­ляющие «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Традиционно показатели деловой оценки классифици­руют по трем основным категориям:

• количественные (оценка деятельности) — понятный, объективный и наиболее часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основа­нии достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);

• профессионального уровня работника (оценка квали­фикации) — в качестве критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций соответствующей должности. Оценка квалификации зача­стую проходит в форме профессионального тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для выявления профессиональной компетент­ности специалиста, его профессионального опыта, квали­фикации и т.п.;

• личностных качеств (оценка личности) — в качестве критериев оценки выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность, эмоциональная устойчи­вость), особенности рабочего поведения. Для оценки лич­ностных качеств работника широко используются психоло­гические тесты, оценочные шкалы, позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие харак харак­теристики человека, сопоставить их с требованиями к дан­ной должности.

Одна из важнейших задач при проведении деловой оценки персонала — выбор инструментов оценки тех или иных критериальных показателей. Во многом эти инстру­менты аналогичны тем, что применяются при подборе пер­сонала и описаны нами выше. Деловая оценка предполагает использование ряда оценочных методик, всю совокупность которых условно можно подразделить на три группы: коли­чественные, качественные, комбинированные.

Количественные методы оценки — все методы с чис­ловой оценкой уровня качеств работника. К их основным характеристикам следует отнести формализацию (исполь­зование заранее заданных переменных) и массовость (обу­словливается необходимостью статистической обработки показателей). Наиболее распространенным количествен­ным методом считается анкетирование.

Качественные методы оценки — методы бЯЬграфиче- ского описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсужде­ния, нацеленные на получение информации путем глубин­ного исследования небольшого по объему материала.

Комбинированные методы оценки — широко распростра­ненные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления конкретных качеств, специальные тесты и неко­торые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравнива­ются фактические качества оцениваемого работника.

Кроме того, выделяют методы индивидуальной (для оцен­ки одного конкретного работника) и коллективной оценки (для оценки коллектива и определения значимости каж­дого сотрудника в коллективе).

К наиболее распространенным методам оценки отно­сятся: собеседование, тестирование, анкетирование, группо­вая экспертная оценка, метод стандартных оценок, экзамен, Моделирование рабочей ситуации, матричный метод оценок, Деловая игра, рейтинг или метод сравнения, «360°», управ­ление посредством постановки целей, ассессмент-центр.

При методе анкетирования используется оценочная анкета, представляющая собой определенный набор стан­дартных вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемогосотрудника и отмечает подходящий вариант. Ключевое значение в этом методе оценки качеств сотрудника имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позво­ляют судить об уровне подготовки оцениваемого работника. К преимуществам данного метода следует отнести относи­тельную простоту в применении.

Оценочное собеседование как метод оценки представляет собой получение устной информации от оцениваемого работника по вопросам служебной деятельности.

Тестирование заключается в оценке сотрудника по резуль­татам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показате­лей (баллов), определяющих уровень выраженности про­фессионально значимых качеств. Основные используемые при этом тесты описаны нами выше.

Метод групповой экспертной оценки заключается в оценке экспертами сотрудника по выделенным критериям по определенной шкале. По каждому критерию высчиты­ваются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

При методе стандартных оценок руководитель запол­няет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение оцениваемого периода по стандартной шкале. Данный метод — один из наиболее часто используемых ввиду его простоты, незначительной стоимости и общедоступности. Кроме того, метод стандарт­ных оценок позволяет обеспечить единообразие оценки для всех сотрудников. Вместе с тем данный метод обладает и рядом существенных недостатков, среди которых можно выделить высокую степень субъективности (поскольку оценку проводит один человек — руководитель) и одно­сторонность оценки. Эффективность данного метода сни­жается также за счет того, что стандартная шкала оценки не учитывает особенностей профессиональной деятельно­сти каждого отдельного работника, что негативно может повлиять на качество проводимой оценки.

Метод моделирования рабочей ситуации предполагает, что оцениваемому сотруднику предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабо­чего места. Как правило, этот метод используется для инте­грированной оценки профессиональных компетенций.

Матричный метод оценок подразумевает, что должность, занимаемая оцениваемым сотрудником, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходи­мых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств. В нее заносятся показатели оценки качеств работника и весовые оценки (значимость), опре­деляющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Качества служащего оцениваются по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого-либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дроб­ными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить оцениваемого работника.

Деловая игра как метод оценки заключается в том, что оцениваемым сотрудникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, имитирующие реальные, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качё^гва. Дан­ный метод используется, прежде всего, для оценки потен­циала работника. К его недостаткам следует отнести высо­кие затраты на организацию и проведение.

Использование управления посредством постановки целей (МВО) предполагает определение руководите­лем совместно с сотрудником ключевых целей работника на конкретный период. По истечении периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Метод управления по целям обладает следующими положительными характеристиками: нали­чие обратной связи; понимание сотрудниками критериев Успешности работы до начала выполнения задач; наличие элементов трансляции стратегии компании. Недостаток Данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения

¹ Management By Objectives (МВО) — это метод планирования, преду­сматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации им ключевых задач, что накладывает ограничения на объ­ективность оценки.

Метод 360° предполагает получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и раз­рабатывается план развития недостаточно развитых ком­петенций. Большая популярность данного метода оценки объясняется его преимуществами: информация поступает от разных источников, что делает этот метод достаточно надежным; обеспечивает объективную всестороннюю оценку; дает возможность осуществить обратную связь. Вместе с тем данный метод не лишен и ряда недостатков, среди которых можно выделить, прежде всего, высокую трудоемкость. Кроме того, с помощью данного метода оце­ниваются только компетенции, а не результаты, что сни­жает значимость оценки количественных показателей.

Комплексным методом оценки персонала (как и его под­бора) выступает ассессмент-центр, использующий сба­лансированную совокупность оценочных методов: сравни­тельные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. Ассессмент-центр направлен не на оценку отдель­ных компетенций, а на их набор, который считается ключе­вым для данной группы должностей или компании в целом. Ассесмент центр как комплексный метод оценки обеспечи­вает наиболее объективную оценку.