Кейс №6 – Як використати неформальні комунікації співробітників.
Прочитайте статтю про досвід використання неформальних об’єднань співробітників для розвитку міжнародного бізнесу. Під час прочитання спробуйте відповісти на такі запитання:
Чому неформальні об’єднання можуть виявитись ефективнішими, ніж формальні? Назвіть 5 основних переваг неформальних об’єднань співробітників.
У чому полягає основна складність використання неформальних комунікацій для покращення ефективності у бізнесі?
Дайте коротку характеристику основним методам управління соціальними мережами. Назвіть переваги і недоліки кожного методу (на вашу думку)
Чи можуть неформальні об’єднання працівників принести шкоду організації? У яких випадках?
Чи можете ви у вашій групі чітко визначити особу (осіб), які стоять у центрі мережі передавання інформації. Чому вони займають своє положенні – через природні якості чи завдяки офіційному становищу? Чи можете ви назвати приклади функціонування соціальних мереж на фірмах, які не зазначені в статті?
«Соціальні мережі» - це не тільки неформальні об’єднання працівників в межах організації. Зараз цим терміном прийнято позначати спільноти в Інтернеті. Як ви вважаєте, чи може менеджер компанії використати популярні Інтернет-мережі («Вконтакте», «Одноклассники» , Facebook тощо) для підвищення ефективності комунікацій в організації. Яким чином?
Мистецтво плести сіті
Роб Кросс (Rob Cross),
Тім Ласетер (Tim Laseter)
Запитайте будь-якого керівника про операційний рівень бізнесу, і він почне розповідати про процеси прийняття рішень. Однак операційний рівень - далеко не головне, коли справа доходить до реального бізнесу: на перше місце виходить людський фактор. У прийнятті рішень на операційному рівні менеджерам допомагають різні інформаційні системи, результати маркетингових досліджень і перевірені методи фінансового аналізу. Але коли справа стосується людей, багато хто змушені керуватися такими спірними інструментами, як інтуїція або «прийнятий стиль управління». А оскільки навіть одна людина - структура набагато складніша в управлінні, ніж супер-сучасна фабрика, ці методи далеко не завжди виявляються ефективними.
Таємні корпоративні співтовариства
Певну відповідь на споконвічне питання керівників - «як змусити людей робити те, що потрібно» - може дати вивчення так званих «соціальних мереж» - неформальних груп, які утворюються на робочому місці (як і в будь-якому іншому соціумі) завдяки спільним інтересам або постійним контактам їхніх членів. Про існування соціальних мереж в організаціях знають всі, але звичайно вони не фіксуються в штатних розкладах і кадрових звітах. Правда, з недавнього часу ситуація почала мінятися - коли керівники найбільших компаній усвідомили цінність соціальних мереж для роботи всієї організації в цілому. Тепер, варто вам зайти в одну з таких компаній, як Whirlpool, Sanofi-Aventis, Chevron, Caterpillar або Halliburton, ви неодмінно почуєте розказану з гордістю історію про постановку соціальних мереж на службу бізнесу.
Візьмемо, приміром, Halliburton. Компанія, чия капіталізація цього року досягла $21 млрд., виявляє собою прекрасний зразок для наслідування, чи не так? Обороти Halliburton ростуть - і це незважаючи на те, що вона стала учасницею грандіозного скандалу, пов'язаного з військовими контрактами іракської кампанії. Найбільш відомий на ринку підрозділ холдингу - Energy Services Group - найбільший постачальник устаткування для нафтової промисловості й енергетики. Прагнучи зв’язати воєдино операції, пов'язані з обслуговуванням нафтової галузі, в 2002 році компанія запустила проект по будівництву внутрішньої інфраструктури, що вилився у визнання на офіційному корпоративному рівні дев'ятнадцяти соціальних мереж. Результатом створення внутрішньої інфраструктури стало збільшення річного виторгу компанії на $ 10 млн.
Інший приклад - Whirlpool. В 2000 році компанія запустила схожий проект, метою якого було стимулювання інновацій з боку співробітників. Для початку 400 співробітників Whirlpool пройшли інтенсивний курс по «інноватиці», опанувавши основи брейнстормінгу й познайомившись із процедурами перетворення ідей у продукти. Потім навчені співробітники сформували усередині компанії соціальні мережі, ненав'язливо і як би побіжно навчивши своїх колег тонкощам інноваційного процесу. Завдяки цьому проекту Whirlpool з неповороткого гіганта, що випускає по 1-2 нових продукти в рік, перетворився в інноваційну гнучку компанію, здатну щорічно виводити на ринок не менш десятка нових продуктів. До речі, одна із самих успішних продуктових лінійок Whirlpool - «Гладіатор», що включає в себе побутову техніку, електроінструменти й системи зберігання для гаражів, - з'явилася саме завдяки роботі соціальних мереж.
Chevron. Непомітна неозброєним оком робота 100 соціальних мереж компанії дозволяє нафтовому гігантові заощаджувати до $30 млн за рахунок того, що співробітники, що перебувають в одній мережі, діляться інформацією про несправності зі швидкістю, у кілька разів переважаючу середню швидкість поширення інформації з компанії.
Caterpillar Inc. Офіційно визнала близько 2700 неформальних груп, у які ввійшли не тільки співробітники компанії, але і її дилери, клієнти й постачальники. По оцінках Caterpillar, окупність інвестицій у проект по побудові внутрішньої інфраструктури на базі соціальних мереж склала 700%. Незважаючи на численні факти, що підтверджують ефективність використання соціальних мереж «на службі» у великого бізнесу, поки мало хто з керівників почуває в собі готовність звернутися до цього інструмента управління. Причин тут кілька. Одна з них полягає в неправильному уявленні про те, що неформальні групи взагалі й соціальні мережі зокрема - це структури, що самоорганізуються, і тому не піддаються зовнішньому управлінню. Однак практика показує, що це не так. І хоча традиційні методи менеджменту за допомогою «батога й пряника» незастосовні до неформальних груп, управляти ними можна й потрібно. Приблизно так, як ви управляєте логістичними процесами або інвестиціями.