Сначала делаем анализ пяти сил и строим цепочки ценностей.
Мы можем использовать информацию этого учебного кейса, чтобы сделать несколько полезных заключений о природе отрасли, в которой функционирует компания Workgear. Но при рассмотрении отрасли возникают некоторые проблемы.
Если бы вы попытались применить в этом кейсе модель пяти сил, вы бы обнаружили противоречивые факторы, влияющие на степень воздействия некоторых из этих пяти сил. Например, очевидно, что Workgear имеет дело с сильными покупателями (один из покупателей — компания, сдающая одежду во временное пользование, занимает шесть лидирующих позиций и распределяет заказы среди своих клиентов по самым низким ценам). Некоторые конечные фирмы-потребители (такие, как ВАА) не имеют достаточно опыта в покупке продукции в этой отрасли промышленности, и более вероятно, что они будут стремиться к установлению более длительных отношений с поставщиками. Один путь решения этой проблемы — проведение анализа пяти сил для двух главных групп покупателей, обслуживаемых Workgear: компаний, сдающих одежду во временное пользование, и конечных потребителей.
Компании, сдающие одежду во временное пользование Сила конкуренции
1. Основой напряженной конкуренции является цена.
2. Большое число компаний в данной отрасли; имеющих одинаковые размер и производственные мощности.
3. Не прослеживается ярко выраженного роста спроса.
4. Затраты покупателей на "переключение" практически равны нулю.
5. Продукт (стандартная рабочая одежда) является более или менее товаром широкого потребления.
Угроза вхождения (появления новых конкурентов)
Существующая сильная конкуренция в этой отрасли (позволяющая сделать вывод, что компании не хотят "входить" в нее) говорит о том, что барьеры входа должны существовать независимо от того, хотят ли компании присоединяться к отрасли.
Необходимо помнить, что структура отрасли может измениться — некоторые прибыльные компании могут уйти из нее, спрос может расшириться, — делая ее более привлекательной для вхождения.
1. Кажется не очень вероятным, что можно достичь значительной экономии на масштабах производства в этой отрасли.
2. Некоторые преимущества по издержкам обеспечиваются за счет опыта, накопленного в производстве одежды. Это может означать, что производитель одежды (например, выпускающий джинсы) может сделать деловое предложение фирмам, сдающим одежду во временное пользование (например, если у него есть свободные производственные мощности). Данный производитель должен при этом установить конкурентоспособную цену (предельные издержки плюс покрытие накладных расходов).
3. Нет явной приверженности к товарной марке: компании по прокату одежды при покупке руководствуются только ценой.
4. Каналы распределения и объем капиталовложений не представляют собой существенных барьеров для вхождения в отрасль.
Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)
Компании по прокату рабочей одежды покупают в данной отрасли, чтобы обеспечивать обслуживание своих заказчиков. Какие еще возможности выбора они имеют, кроме того, чтобы покупать в Workgear? У них есть возможность выбора из имеющейся в продаже рабочей одежды, руководствуясь, главным образом, целесообразностью и выгодой.
В зависимости от того, насколько широко мы определяем отрасль, к которой принадлежит Workgear, эти компании, возможно, будут приобретать продукцию у фирм, не входящих в отрасль (например, импортировать из Юго-Восточной Азии или Восточной Европы).
Сила покупателей
1. Компаний по прокату одежды немного (две или три), и они приобретают большие партии продукции у каждой фирмы-поставщика.
2. Так как затраты на приобретение одежды являются существенным элементом расходов компаний по сдаче одежды во временное пользование, они, вероятнее всего, будут стремиться сократить эти затраты.
3. Отрасли Workgear принадлежит значительное количество мелких поставщиков.
4. Затраты на "переключение" для компаний по прокату одежды невелики.
5. Компании-клиенты достаточно осведомлены об отрасли Workgear (они могут совершенно точно сказать, каковы затраты на изготовление одежды).
Сила поставщиков
1. Workgear покупает ткань у одного поставщика. Мы не знаем, существуют ли альтернативные источники этого типа ткани, также мы не знаем, использует ли Klopmans очевидную зависимость Workgear от них. Мы также мало знаем о том, где другие фирмы-производители получают ткань.
2. Workgear использует относительно неквалифицированную рабочую силу и обучает ее за достаточно короткий промежуток времени. Очевидно, что обеспечение рабочей силой не является для компании значительный проблемой в данный момент.
3. В отрасли используется традиционное оборудование, и вряд ли будет ощущаться его нехватка.
Подведение итогов по анализу сегмента, включающего компании по прокату рабочей одежды
На данном сегменте действуют три силы: очень сильные покупатели, интенсивная конкуренция между существующими фирмами-производителями, возможность появления новых конкурентов (вхождение в отрасль довольно несложно). В настоящее время не наблюдается серьезной угрозы со стороны товаров-субститутов; Klopmans может использовать краткосрочную зависимость от него Workgear.