1.4. Матричная структура
В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации в функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы находятся в двойном подчинении: по вопросам, относящимся к проекту, они подчиняются своему руководителю проекта, по административным вопросам – своему функциональному руководителю, где работают постоянно. После выполнения проекта группа расформировывается.
Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за все виды деятельности и ресурсы, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Преимуществами матричной организационной структуры являются:
гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре;
текущее управление более эффективно
Недостатки такой структуры:
проблемы с определением приоритетов (из-за отсутствия координации каждая из проектных, групп будет тянуть одеяло на себя);
возможно, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп
Рис. 4. Матричная структура
Сфера применения:
Она используется на предприятиях многоцелевой деятельности.
1.5. Дивизионная организационная структура управления
Данную структуру относят к бюрократическому типу.
Дивизионная структура – структура, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
При такой структуре деление организации на блоки происходит:
1) по видам товаров и услуг;
2) по группам покупателей;
3) по географическим регионам.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции.
На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
Так, фактически делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления.
Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются (рис.5).
Например, издательство может иметь следующие подразделения:
литература для взрослых;
юношеская литература;
детская литература.
Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.
Рис. 5 Структура организации, построенная по продуктовому принципу
Рис. 6 Географическая структура организации
Пример дивизионной структуры
Преимущества данной структуры:
подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает конкурентные качества;
повышение гибкости производства и оперативности в управлении;
подразделения в большей степени ориентированы на потребителя;
более высокая координированность внутри подразделёний, за счет подчинения одному лицу
Недостатки:
одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения;
руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;
несовпадение интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
относительно высокие затраты на координацию, ввиду децентрализации, вплоть до отдельного финансирования из бюджета
Говоря о структуре организации и структуре управления ею, следует помнить, что нет какой-либо идеальной структуры. Условия работы организаций различны, и эффективно действующая структура в одной организации совершенно может не подходить для другой.