Часть 1. Основы бизнес-процессов

Раздел 1.1. Понятие, цели и задачи бизнес-процессов

«Офис достигает совершенства

как раз к тому времени, когда фирма

приходит в упадок».

12-й закон Паркинсона

Традиционно бизнес-процесс (БП) определяется как логически вы-

строенная последовательность действий по решению конкретизированных задач.

Необходимость совершенствования и оптимизации бизнес-процессов порождается самим развитием компании, в ходе которого со временем на-

блюдается проникновение дефектов в административные бизнес-

процессы.

При этом «дефекты» рассматриваются в самом широком смысле –

как отклонение имеющегося качества от запрашиваемого или ожи-

даемого , т.е. несоответствие имеющейся системы управления (работы)

запросам (требованиям) к ней.

«Дефекты» – отклонение имеющегося качества от запрашиваемого

или ожидаемого.

Бизнес-процесс — это набор необходимых и достаточных меро-

приятий, оптимально (наиболее эффективно) связывающих начало (точ- ку входа в процесс) и результат решения (точку выхода из процесса) оп- ределенной экономической, административной или бизнес-задачи. Т.е. это мероприятия, приводящие к заданной результативности процесса.

Улучшая БП, мы стремимся создать систему с «нулевым уровнем

дефектов».

Бизнес-процессы присутствуют во всем, но недостаточная их осоз- нанность (отрефлексированность) не позволяет оптимизировать деятель- ность системы.

Потребность оптимизации бизнес-процессов возникает не только

при выявлении неэффективности процесса, но и в случаях:

0. изменения стратегии организации, например, пересмотр приори- тетных направлений страховой деятельности (применительно к страхова- нию) – переход от кэптива к ритейлу, и наоборот;

1. реструктуризации, включая территориальную и операционную структуру;

0. смены руководства или учредителей (изменения аффиляции);

1. внедрения новых информационных систем и технологий;

0. необходимости формирования более прозрачной и управляемой системы.

0. процессе разработки бизнес-процесса мы выявляем причины, по которым имеются расхождения между ожидаемым качеством (результа- том) и имеющимся качеством, а выявив причину (дефект), не просто уст- раняем ее, а стремимся создать систему, позволяющую избежать в даль- нейшем появления (проявления) этого дефекта. Мы стремимся создать систему с «нулевым уровнем дефектов».

Бизнес-процессы строятся:

посредством аналитической дифференциации общего про-

цесса на его элементарные составляющие (одновариантно опи- сываемые элементы процесса),

0. последующей синтетической интеграцией (обобщением) родственных элементов процесса по:

o функциональному,

o интеллектуальному,

o технологическому,

o территориальному

o и иным признакам.

Генеральная цель организации бизнес-процесса состоит

0. Выявлении «дефектов» и создании системы их устранения (преодоления и дальнейшего непоявления).

БП изменяются посредством (через):

1. Построения (создания) принципиально новых бизнес-процессов –

улучшенных по сравнению с имеющимися ( реинжиниринг );

2. Улучшения и корректировки имеющихся бизнес-процессов ( перепро-

ектирование).

Основные прикладные задачи разработки БП в страховании таковы:

1. Упорядочивание последовательности проведения операций по:

0. принятию решений,

1. их исполнению,

2. отражению принятых решений и результатов их исполнения в

соответствующих документах и базах.

2. Создание методических рекомендаций и инструкций для специали-

стов на каждой стадии их работы:

0. Документальная фиксация порядка осуществления деятельно-

сти.

0. Учебно-методический и информационный материал для со-

трудников.

0. Формирование квалификационных требований и моделей ком-

петенций.

3. Квалификационное разделение труда:

0. Работа управленцев (по принятию генеральных, стратегиче-

ских решений).

0. Работа специалистов (по принятию прикладных текущих ре-

шений и выполнению конкретных работ).

0. Работа технических служащих (секретариат, канцелярия, дис-

петчеры и т.д.).

4. Видовое разделение труда:

0. Обобщение однородных видов деятельности.

1. Концентрация специализированных ресурсов для выполнения

однородных видов деятельности.

0. Освобождение высококвалифицированных специалистов от

выполнения технической работы (экономия профессионально-

го ресурса).

0. Перенос нагрузки с человека на технику (систематизация и

технологизация исполнения этапов работ).

5. Изучение скрытых возможностей процесса и оптимизация самого

процесса (анализ бизнес-процесса дает возможность более тщатель-

но изучить процесс и выявить его дефекты и скрытые возможности).

6. Структурирование работы – четкое определение каждого элемента

бизнес-процесса и алгоритма действий в рамках каждого элемента бизнес-процесса.

7. Выявление и идентификация проблем (дефектов). Определение при-

чин, по которым не обеспечено запрашиваемое или ожидаемое каче- ство процесса (продукта) и установление источников выявленного дефекта, благодаря чему возможно системное устранение дефекта.

8. Преодоление барьеров непонимания между подразделениями за счет

наглядности БП и участия в их создании.

9. Обмен информацией между подразделениями (привлечения – об-

служивания – учета – сопровождения) с целью более объективного представления о потенциальных запросах клиентов и их ожиданиях,

0. также внутренних и внешних объективных ограничителях.

Для создания эффективного продукта в страховании необходимо, чтобы в нем приняли участие специалисты по:

0. привлечению (аквизиционной деятельности, продажам, про-

движению),

0. учету (бухгалтерия, налоговый отдел, отдел актуарных расче-

тов),

0. андеррайтингу и размещению риска (перестрахованию),

1. урегулированию убытков.

Бизнес-процессы строятся посредством аналитической дифференциа- ции общего процесса на его элементарные составляющие (одновариантно описываемые элементы процесса), с последующей синтетической инте- грацией (обобщением) родственных элементов процесса по функциональ- ному, интеллектуальному, технологическому, территориальному и иным признакам.

Таким образом, сначала анализируется процесс с точки зрения выяв- ления его элементов, далее классифицируем элементы по заданным функ- циональным критериям (квалификационные требования, продолжитель- ность воздействия, техническое обеспечение и т.д.), а затем строится сис- тема обобщения элементов по критерию ресурсозатрат для более эффек- тивного использования требуемого ресурса. В завершение фиксируется последовательность проведения операций для данного БП с заданным (за- прашиваемым, ожидаемым) уровнем качества.

Пример описания БП

Описание элементарного бизнес-процесса «Акцепт слипа перестраховщиком»

№ Элемент БП Квалифи- кационное требование к исполни- телю

Исполни- тель (долж- ность)

Лимит времени на испол- нение*

Результат Выход на смеж- ный БП

0. Получение Секре-10 минут Поступ-

слипа по факсу Знание делопроиз- тарь ление

водства

факсовой копии слипа

2 Регистрация слипа (при- своение вхо- дящего реги- страционного № + регистра- ция в ба- зе/журнале)

Знание делопроиз- водства и работы с базой

Секре- тарь

5 минут Присвое- ние реги- страци- онного номера; учет в журнале, базе

Регист- рация доку- ментов

№ Элемент БП Квалифи- кационное требование к исполни- телю

Исполни- тель (долж- ность)

Лимит времени на испол- нение*

Результат Выход на смеж- ный БП

3 Видовой ана- лиз слипа (оп- ределение вида страхования)

Знание ос- нов стра- хования

Секретарь или по- мощник андеррай- тера

5 минут Установ- ление специали- ста, кото- рому должен быть на- правлен слип для рассмот- рения

Выбор андер- райтера

4 Направление слипа андер- райтеру (по виду)

Знание ос- нов стра- хования

Секретарь или по- мощник андеррай- тера

5 минут Поступ- ление слипа к андеррай- теру

5 Рискологиче- ский анализ слипа + приня- тие решения

Знание страхового андеррай- тинга +

Андер- райтер

1 час

Акцепт Андер- райтинг Отказ риска

об акцеп- те/отказе в ак- цепте (андер- райтинг риска)

право при- нятия ре- шений по риску

Дополни- тельный запрос

Запрос инфор- мации по рис- ку

6 Передача сли- па в секрета- риат для от- правки цеден- ту

Знание делопроиз- водства

Секретарь или по- мощник андеррай- тера

5 минут Поступ- ление слипа в отдел отправки

7 Регистрация акцептованно- го слипа (при- своение вхо- дящего реги- страционного № + регистра- ция в ба- зе/журнале)

Знание делопроиз- водства и работы с базой

Секре- тарь

5 минут Присвое- ние реги- страци- онного номера; учет в журнале, базе

Регист- рация доку- ментов

№ Элемент БП Квалифи- кационное требование к исполни- телю

Исполни- тель (долж- ность)

Лимит времени на испол- нение*

Результат Выход на смеж- ный БП

8 Направление ответа (акцеп- та) на слип

Знание делопроиз- водства

Секретарь 10 минут Получе- ние фак- совой ко- пии слипа цедентом

9 Внесение дан- ных о слипе в базы учета

Навык работы со страховой базой

Помощ- ник ан- деррайте- ра

1 час

Отраже- ние стра- ховой операции в базе

Работа с базой страхо- вого учета

10 Получение оригинала слипа

Знание делопроиз- водства

Секретарь Зависит от цедента Поступ-

ление оригинала слипа в компанию

11 Сверка ориги- нала с копией

Основы работы со страховы- ми доку- ментами

Секретарь или по- мощник андеррай- тера

1 неделя Подтвер- ждение оригинала Выявле- ние ошибки

12 Акцепт оригинала

Право подписи

Андер- райтер

1 день Акцепт документа

13 Отправка вто- рого экземпля- ра оригинала цеденту

Знание де- лопроиз- водства

Секретарь 1 неделя

0. Предельный лимит затрат времени на прохождение этапа с момента вхождения на этот этап, с учетом наличия параллельной загрузки.

0. расширенном варианте описания БП также отражаются параметры требуемых технических ресурсов, материальных ресурсов, параметр зна- чимости (критичности) процесса (элемента) и т.д.

Через детальное описание бизнес-процесса мы выявляем те элементы

0. этапы, которые могут являться ключевыми как с точки зрения эффек- тивности принимаемых решений, так и с точки зрения распределения на- грузки (в том числе квалификационной нагрузки) между специалистами.

Р аздел 1.2. Классификация бизнес-процессов

Классификационный анализ бизнес-процессов (БП) позволяет оп-

ределить его внутреннюю структуру, его возможную взаимосвязь с ины-

ми БП и его значимость в деятельности компании .

Типы БП с точки зрения ориентации:

1. На клиента (потребителя).

2. На «поставщика»:

0. основного компонента (связанного с деятельностью) – в данном

случае – перестраховщика,

0. вспомогательного (обслуживающего) компонента (СТО, оцен-

щики и т.д.).

3. На контрагента:

0. аутсорсинг, в т.ч. «ассистанс»,

1. финансовые институты (банки, инвестиционные компании), по-

средники

4. Внутренние БП:

0. взаимодействие подразделений,

1. выработка стратегии,

2. выработка стандартов (в т.ч. стандартов качества).

Типы БП с точки зрения направленности:

1. Направленные на получение дохода:

0. Привлечение (возобновление договора).

1. Рискологическая оценка и консультирование клиента.

2. Андеррайтинг (котирование) риска.

3. Оформление (принятие риска).

4. Оплата.

5. Отражение (отчетность) – фиксация в базах и учете.

6. Размещение рисков (РЕ).

7. Размещение (инвестирование) резервов и собственных средств

(формирование инвестиционного дохода).

0. Урегулирование убытка:

Фиксация.

Оценка. Анализ.

Заключение.

Выплата.

2. Направленные на снижение издержек:

0. Оптимизация урегулирования убытков.

10

0. Снижение страхового мошенничества.

1. Объективизация оценки заявляемых убытков.

2. Снижение издержек при урегулировании убытка в натуре (рабо-

та с компаниями аутсорсинга).

0. Снижение цены перестраховочной защиты (рационализация пе-

рестраховочной защиты портфеля).

0. Иное.

3. Направленные на упорядочивание взаимодействия между подразде-

лениями (повышение внутренней эффективности), сокращение вре- мени прохождения, минимизацию дефектов.

Типы БП с точки зрения дифференцируемости и многовариантности:

1. Элементарные БП – последовательная цепь действий для однознач-

ного ответа на любой вопрос. Цель – удовлетворение конкретного запроса клиента.

Пример: акцепт слипа; котировка риска; фиксация произошедшего убытка и т.д.

2. Генеральные БП – БП, направленные на разработку стратегии ком-

пании:

0. вхождение на новый рынок,

1. формирование инвестиционной политики,

2. ребрендинг,

3. спинирование.

3. Многовариантные БП предполагают переход от сложного БП к со-

вокупности элементарных БП:

0. Основной блок (вертикальный).

1. Блок вариативности (отклонения) решений (выход на смежный

БП).

4. Ключевые («горящие») БП – БП с большим количеством дефектов

(ошибок, упущений, недоработок, жалоб), т.е. те, которые в на- стоящее время имеют проявившиеся дефекты, снижающие спрос на наш продукт.

5. Наблюдаемые БП – те, которые требуют внимания из-за возможно-

сти проявления невыявленных дефектов.

6. «Ожидаемые» БП – те, которые в силу определенных событий (ре-

шений) будут крайне востребованы, но еще не описаны, те, которые предстоит в ближайшем будущем создавать с нуля.

7. Приоритетные БП – БП, оптимизация которых в значительной сте-

пени влияет на увеличение дохода компании или уменьшение ее издержек.

8. БП привлечения (клиентов) – активные БП – инициируемые самим

субъектом (компанией), направленные на формирование выручки компании.

11

9. БП обслуживания – пассивные БП – порождаемые запросами (по-

требностями) клиентов.

10. Внутренние БП – направленные на упорядочивание горизонталь-

ного взаимодействия служб по запросам сотрудников компании и руководителей подразделений.

11. Блок однотипных операций (БОО) – то, что может быть включено

0. разные БП, как стандартный характерный набор последователь-

ных действий:

0. Отправка почтовой корреспонденции.

1. Факс-рассылка.

2. Регистрация документов.

3. Отражение страховой операции в информационной или учетной

базе.

Знание классификации и внутренней структуры БП помогает не только оптимизировать ресурсы, необходимые для их реализации, но и пра- вильно выстроить последовательность их создания и модернизации.

12