12.Ситуационный анализ. Оценка сторон.

Ситуац-й анализ (SWOT-анализ)-анализ сильных и слабых сторон, возможн-й и угроз. Такой анализ может пров-ся как для п/п в целом, так и для отд-х СХЕ.Анализ сильных и слабых сторон включ анализ внутр-й среды п/п: м-говую, финанс, производ-ю, кадрово-орг-ю составл-е.К этим составл-м относ:-м-г:репутация;рын-я доля;кач-во тов;ур сервиса;издержки;эффект-ть продвиж-я;эффект-ть сбыта;-финансы:ур Пности;финанс стаб-ть;R инвестиций;цена акции;-произв-во:ур НИОКР;своеврем-ть поставок;состояние осн-х фондов;резерв мощностей;исп-е соврем-х технологий;-орг-я и кадры:ориентация на рынок;квалифик-я кадров;рацион-ть распред-я прав и ответств-ти.

При анализе сильных и слабых сторон деят-ти п/п следует выделять значимость отд-х парам-в.Для важных составл-х с низкой эффект-ю треб-ся особое вним-е, с высокой эффект-ю- сохранять позиции.

Методика SWOT-анализа предполагсначала выявл-е сильных и слабых сторон, угроз и возмож-й, далее- установление связей м/ду ними, кот затем могут быть использ/ для формулир-я стратегий.

Рез-ты анализа заносятся в матрицу

	Возможн 1….2…3	Угрозы 1….2…3
Сильные стороны: 1….2…3	СиВ	СиУ
Слабые стороны: 1….2…3	СлВ	СлУ

На пересеч разделов сильных и слаб сторон, угроз и возмож-й образ-ся четыре поля: 1.СиВ – сила и возможности- использ сильные стор, чтобы получ отдачу от появив-ся возмож-й;2.СиУ – сила и угр- использ силу для устран угроз;;3.СлВ – слаб и возможн- за счет возмож-й преодолеть имеющ слабости;4.СлУ – слабость и угрозы-избав от слаб-й и пытаться предотвратить угрозу.

Важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попыт-ся оценить их с т зр важности для п/п и вероятности возникн-я угроз и использ-я возмож-й.

Выявл-е угроз и возмож-й следует проводить по направл-м:рынок;тов;деят-ть по реализ-и тов на рынках.

Ист-ми возникн-я угроз и возмож-й м б потреб, конкур, посредники, конт-е аудит, макросреда.

Анализ угроз и возмож-й проводится по след схеме:

1.Хар-р и причина возникн-я.2.Период действия.3.Сила.

4.Ценность возможн/ур опасности угрозы для п/п.

5.Степ влияния.

13.М-говые исслед-я конкур-х сил отрасли. Барьеры входа в отр и выхода из отр.

Стратегич задачами п/п в обл анализа и прогнозир-я явл: 1) опред-е конкур позиций п/п и его тов по сравн-ю с конкур-ми; 2) устан-е привлекат-ти отр в перспективе.

Привлекат-ть отр опред-т 5 конкур-х сил:наличие конкур-в;угроза замены тов нов тов;сила позиции поставщиков;сила позиции покуп-й;появл новконкур-в.

«5 конкур-х сил М. Портера»

Угроза замены сущ всегда. И даже если такая замена появилась на рынке, это еще не означ, что потреб переключ на этот нов тов. Потреб не всегда склонен менять свои предпочтения.

Сила позиции поставщика опред след фак-ми:1.типом рынка (прод или покуп);2.разнообр-м и кач-м тов;

3.налич у покуп возможн замены поставщика и величиной затрат на такое переключ-е; 4.Vми закупок у поставщ.

Сила позиции покупателя опред-ся:1.типом рынка; 2.возможн-ю переключ на исп-е др тов или др продавцов и велич затрат на такое переключ-е; 3.Vом покупок.

Кол-во и позиции п/п, действ-х в отр, пост меняются. Одни п/п разор и выходят из отр, др уходят с рынка и отр из-за низкой Пности и по др причинам, третьи входят в отр и осваивают новые для себя рынки. П/п, вход-е в отр, «наталк-я» на опред-е барьеры, так назыв-е «барьеры вхожд в отрасль». Для п/п, вступ-го в отр, предпочтит-е более низкая высота барьера. Для п/п, наход-ся в отрасли, наоборот, желат более высокие барьеры.Высота барьера вхождения в отр опред-ся множ-м факторов: 1.Масштаб произв-ва. Выходя на рынок с тов, V произв-ва кот ниже, чем у традиц-х производ-й, п/п проигрывает по изд-м.

2. Традицион-ть (привычн) марки тов. Новым производ-м предстоит сделать марку своего тов популярной. 3.Фиксиров-е затр на освоение нов для себя стандартов, маркировку, упаковку, дизайн и т. д.4. Затрна нов оборуд-е. 5.Доступ к системе товодвижения. Существ-е сбытовые сети могут оказаться недоступными и тогда п/п придется создавать собств-е системы распред-я.6. Доступ к отр-й системе снабжения. 7. Отсутствие опыта произв-ва новтов.8.Действия конкур-в. Действ-е в отрасли п/п защищают свои позиции путем отказа в продаже патентовх и т. д.

Интегрир-м показ-м привлек-ти отр может служить среднеотрасл норма R. Чем выше Пность в отр, тем привлекат-е она для бизнеса. Капиталы «переливаются» из малорентаб-х отр-й в высокорентаб-е. Увелич числа конкур-в и рост предложения тов со вр приводит к снижению среднеотрасл-х цен и, соотв-но, Пности. К тому же высокорентаб-е отр хар-ся, как прав, высокими барьерами вхожд-я в отр.

Для выявления приорит-х конк-в необходимо исслед-ть:

1КС тов конкур-в;2КС м-га конкур-в;3КС фирм в целом.

Приорит-е конкур д б выявлены на интерес-х п/п рынках.

По роли на рынке различ-ся:

1. лидеры, заним-е наиб-ю долю на рынке;

2. претенденты на лидерство;

3. последов, след-е за лидерами;

4. п/п, заним рын-ю нишу.

В кач примеров лидеров на мир рынке можно назвать след фирмы:рынок парфюмерии – Chanel;безалког напитки – Coca-Cola;рестораны быстрого обслужив – McDonalds;фототов – Kodak;детские игрушки для конструир – Lego;самолетостроение – Boeing;процессоры для компьютеров – Intel;ПО – Microsoft.