II.8. Роль керівника овс у становленні колективу органу внутрішніх справ

Ефективність роботи колективу ОВС, його здатність вирішувати поставлені завдання багато в чому залежить від морально-психологічного клімату, а також від пануючої «настроєності» працівників, яка обумовлена, по-перше, якісним складом персоналу і, по-друге, особливостями неформальних відносин між керівником і підлеглими.

Зупинимося на цих проблемах докладніше. Наукові дослідження та узагальнення досвіду практичної роботи свідчать про те, що найбільш продуктивними є робочі групи, які складаються з осіб різного віку, статі і темпераменту. Молоді працівники краще сприймають нове, більш енергійні, але іноді самовпевнені, не схильні до компромісів. Літні, навпаки, досить консервативні, але мають життєвий досвід, не схильні до авантюр, здатні приймати більш зважені рішення, як правило, уникають конфліктних ситуацій. Далі, чисто жіночі і чисто чоловічі колективи мають специфічні недоліки: в жіночих колективах частіше зустрічаються дріб’язкові конфлікти, більше втрат робочого часу в зв’язку із систематичним обговоренням життєвих проблем тощо, у той час як у деяких чоловічих колективах в робочий час процвітають лихослів’я і «дурні звички». Іншими словами, спільна робота осіб різної статі якби «підтягує» працівників, підвищує самодисципліну, вимогливість до себе. Не менш важливо мати в групі індивідів з різним темпераментом, оскільки кожний з них має свої достоїнства і недоліки.

Неформальні відносини між керівником ОВС і підлеглими заслуговують самої серйозної уваги. Поряд з умінням вибрати оптимальний у даній ситуації стиль управління, необхідно, насамперед, знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати міжособистісні відносини з персоналом. До типових помилок належать випадки, коли:

- керівник не дає конкретних завдань, але постійно досаждає підлеглих великою кількістю питань загального характеру;

- «зациклений» на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, трудовій дисципліні;

- щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

- постійно проповідує свої задуми;

- не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб’язковим контролем;

- захоплюється «паперовою» творчістю;

- малодоступний територіально і в часі;

- не має готових рішень виробничих завдань, пропонованих персоналу.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування.

Основне значення має повага чужої гідності.

Морально-психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, відповідно до якої жодна людина не почуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов’язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою ставитися до його особистого життя, але при цьому уникати порад у цій області. Бажано завжди пам’ятати, що «сильний ніколи не принижує» і, отже, неприпустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу «ледар», «нероба», «тупиця» тощо.

Якщо підлеглий помилився чи провинився, він, як правило, розуміє свою провину й адекватно сприймає покарання, але, якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не простить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість провиненого.

Важливо пам’ятати те, що поважають тільки тих керівників, які хвалять при всіх, а карають віч-на-віч; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їхню провину на себе; вчасно і відкрито визнають свої помилки.

Незважаючи на особисті симпатії та антипатії, керівник зобов’язаний пред’являти до всіх підлеглих однакові вимоги, до всіх ставитися рівно, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників по імені та по батькові незалежно від їхнього віку.

Неприпустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримується даної вимоги: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників – прагнення стати «своїм» серед підлеглих. Краще все-таки зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не припускати панібратства. У противному випадку наказ, як форма розпорядження, буде неефективним.

Керівник не має морального права приховувати від своїх підлеглих важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов’язаний припиняти плітки і доноси.

Будь-який начальник зіштовхується зі скаргами з боку своїх працівників з приводу умов роботи, відносин всередині колективу або з іншими підрозділами. Навіть якщо керівник не в змозі сам вирішити проблему, він зобов’язаний уважно вислухати підлеглого. Неприпустимо ігнорувати звертання підлеглих, оскільки скаржники – не зрадники. Може статися, що скаржник робить вам велику послугу, повідомляючи про ситуацію, від якої страждають інші, але мовчать. Таким чином, основа успіху будь-якої сучасної колективної діяльності – співробітництво, взаємодопомога.

Типи взаємин у колективі та роль керівника ОВС:

В практиці управління в органах внутрішніх справ розрізняють п’ять типів взаємин всередині службових колективів, які істотно розрізняються з точки зору морально-психологічного клімату.

а) Невтручання – низький рівень турботи керівника про результати роботи і людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього – зберегти свою посаду.

б) Тепла компанія, високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносин, приємної атмосфери, зручного для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.

в) Увага керівника цілком зосереджена на вирішенні виробничих завдань. Людський фактор або недооцінюється, або просто ігнорується.

г) Золота середина: керівник у своїй діяльності прагне оптимально поєднати інтереси справи й персоналу, він не вимагає занадто багато від співробітників, але й не займається потуранням.

ґ) Команда: найбільш кращий тип взаємин у робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси роботи й колективу, поєднання діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.

Проте, ця модель не є універсальною, тому що конкретні ситуації можуть істотно відрізнятися одна від іншої.

Вважається, що ступінь управління працівником і його емоційною підтримкою самим тісним чином пов’язаний з рівнем його професійної зрілості, тобто в міру росту професіоналізму керівник усе менше керує й усе більше підтримує його, вселяючи в нього впевненість у своїх силах. Разом з тим, з досягненням середнього рівня зрілості і вище керівник не тільки менше керує, але й менше емоційно підтримує його, оскільки такий підлеглий вже в стані сам контролювати себе, і в цій ситуації скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.

Такий підхід до проблеми дозволяє використовувати чотири види відносин у системі «керівник – підлеглий» : наказ, намова, участь і делегування.

Відповідно до цього, наказ є оптимальним у випадку низького професіоналізму, коли виконавець не готовий до самостійного виконання завдання і не хоче брати на себе відповідальність. Задача керівника в цьому випадку інструктувати працівника, керувати ним, мало довіряти.

Навіювання, настанову рекомендується використовувати на рівнях зрілості співробітника від середнього до високого: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність. Тут особливо важливі як керівництво, так і підтримка, які допоможуть домогтися виконання поставленої мети.

Участь найбільш ефективна на рівні зрілості від середнього до високого. Працівник вже здатний до самостійного виконання завдання й у такій ситуації потрібно не стільки керівництво, скільки психологічна підтримка, спільне обговорення проблеми і спільне ухвалення рішення.

Високий рівень професійної зрілості припускає передачу повноважень виконавцю – делегування, що означає слабке керівництво і невеликий ступінь емоційної підтримки.

Проблема вибору оптимальної поведінки керівника не має «кабінетного» рішення, але можна виділити типові ситуації, що виникають у випадку неадекватності поведінки керівника. У підлеглих виникає почуття досади, виникають підстави для невдоволення й опору в тих випадках, коли:

- за помилки одного відповідає інший;

- рішення приймається без участі працівника;

- «рознос», розгляд влаштовуються при третіх особах або під час відсутності працівника;

- керівник не здатний визнати свою помилку, намагається знайти винного серед підлеглих;

- від виконавця приховується важлива для нього інформація;

- працівник, професійно придатний зайняти більш високу посаду, не просувається по службі;

- керівник скаржиться на підлеглого вищому начальнику;

- заохочення за працю одного працівника дістаються іншому;

- рівень вимогливості не однаковий для всіх працівників, у колективі є «мазуни» та пригноблені тощо.

До обов’язків керівника входять не тільки питання стратегічного плану, а й чисте адміністрування, що позначає директивні способи спілкування керівника з підлеглими. Особливе місце займають різного роду покарання і заохочення. Один з таких методів відомий під назвою «батіг і пряник» . При чому всі психологи другої половини XX в. переконані, що «пряник» переважніше «батога» і ефективніше при управлінні людьми. «Керувати підлеглими по їхнім позитивним відхиленням!» – гасло сьогоднішнього дня. Це не значить, звичайно, що покарання як вид управлінського впливу відімруть. Це означає, що не вони покладені в основу діяльності керівника, прагнучого чогось домогтися від підлеглих. Тому що дієвість «негативних стимулів» в управлінській практиці зіпсована численними «обтяжуючими обставинами» :

– вони конфліктогенні;

– знижують самооцінку працівників, порушують їхню психологічну рівновагу;

– породжують страх вчинення помилок;

– не сприяють стійкому зростанню продуктивності;

– погано навчають, тому що людина в цьому випадку учиться, в першу чергу, уникати покарання, а не формувати «правильну» поведінку.

Таким чином, загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що «позитивні підкріплення» (заохочення, винагороди) діють ефективніше, ніж «негативні». Вони багато краще «навчають» підлеглих, психологічно закріплюють зразки необхідної поведінки, сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно «мотивують» їх на продуктивну працю, підвищують авторитет керівника.

Застосування таких привабливих заходів управлінського впливу, як заохочення, винагорода також вимагає дотримання певних правил:

- винагорода повинна бути конкретною, тобто за виконання доручення, завдання, за дію або вчинок, а не за досягнення всім колективом гарних показників;

- винагорода повинна бути невідкладною;

- винагорода повинна бути досяжною, тобто заохочення заслуговують будь-які, у тому числі і найменші успіхи, а не тільки «видатні досягнення в праці» ;

- винагороди по можливості краще робити нерегулярними і непередбаченими;

- малі нагороди іноді виявляються ефективнішими за великі.

Очевидно, що чим більше керівник заохочує підлеглих, тим менше йому доводиться прибігати до покарань. Ну, а якщо все ж таки довелося покарати, то варто мати на увазі, що:

- реакція на провину підлеглого повинна бути негайною;

- карають за небажану поведінку всіх провинених, а не тільки «призвідників» ;

- поступове наростання міри покарання не доцільне; краще зробити перше покарання таким, щоб другого разу його не застосовувати;

- караючи, не слід забувати розтлумачувати підлеглому бажаний зразок поведінки;

- прикладати усвідомлені зусилля до того, щоб ці відносини розвивалися в потрібному напрямку.

Проте, нерідко, навіть додаючи чималих зусиль, керівник не може знайти потрібного контакту з підлеглими. Вони «не розуміють» один одного. Природа цього взаємонепорозуміння часто лежить в галузі психології, точніше в порушеннях міжособистісного спілкування. І чим «далі» керівник від підлеглого, тим більше ймовірність здійснення помилок, насамперед, в оцінці як якостей людей, так і їхніх дій, а це, в свою чергу, відбивається на авторитеті керівника.

Немаловажну роль у формуванні колективу й авторитету керівника ОВС відіграє його контрольна функція. Проблеми зі здійсненням цієї функції управління породжені простим протиріччям: усім ясно, що безконтрольність шкідлива, але мало хто любить, щоб його контролювали. Це протиріччя можна частково обійти, якщо дотримуватися наступних вимог.

Контроль повинен бути: постійним, об’єктивним, оперативним, відкритим. Він не повинен бути: тотальним, безсистемним, формальним, не доведеним за результатами до виконавця.

Контроль – не каральна акція, а прояв уваги до працівника. Адже, якщо його ніхто не контролює, значить, ним просто ніхто не цікавиться. А підлеглі, як відомо, високо цінують знаки уваги з боку керівництва.

Таким чином, залог успішної діяльності керівника ОВС – уміння своєчасно прийняти правильне управлінське рішення і домогтися його виконання. Керівництво – це окремий випадок управління, сукупність процесів взаємодії між керівником і підлеглим, діяльність, спрямована на спонукання співробітників до досягнення поставленої мети шляхом впливу на індивідуальну і колективну свідомість. Будь-якому керівнику доводиться вирішувати, першочергові та другорядні завдання; те, що він може зробити сам, а що можна доручити іншим; як направити діяльність працівників, що потрібно зробити для координації їхніх дій, забезпечення атмосфери співробітництва між ними тощо. При цьому важливо пам’ятати правило: чим більше у відносинах з підлеглими керівник спирається на позитивні неформальні засоби, тим менше створюється ситуацій, які викликають потребу застосовувати адміністративні санкції.