Тема 4. Методы и способы разработки и принятия управленческих решений

4.1. Характеристика методов разработки управленческих решений.

По степени формализации:

• не формализованные

Их отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях ЛПР. Это совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями путем сопоставления альтернатив с учетом накопленного опыта. Применяются если отсутствует необходимая информация или ее получение требует больших затрат; статистическая информация недостаточно достоверна; информация качественная, но не поддается количественным измерениям; имеет место нестандартная проблема;

Достоинством является то, что они принимаются оперативно.

Минус - не всегда гарантируют выбор безошибочных решений интуиция может и подвести менеджера.

Виды методов

1. ассоциативный метод - известное решение ассоциативно переносится на данную управленческую проблему

2. атака на недостатки - определяются недостатки связанные с решением какой либо проблемы и вырабатываются предложения по их устранению. Обсуждаются все альтернативы

3. блокнот индивидуальный - возникающие в любой момент времени идеи относительно решения проблемы фиксируются в личном блокноте, записной книжке и т.д.

4. блокнот коллективный - участники обсуждения систематически в течении какого-то времени (неделя, месяц) высказывают идет, предложения по поводу решения проблемы, которые фиксируются и обрабатываются. Получив многообразие мнений руководитель может выбрать наилучшее.

5. вопросник - в его основе лежит список вопросов составляемый в произвольной или заданной форме.

6. метод синектики (метод Гордона) - формирование рабочей группы из неспециалистов по рассматриваемой проблеме. Цель метода - преодолеть устоявшиеся представления, использовать не традиционные подходы в решении проблемы.

7. круглый стол - специальная комиссия, входящая в состав этого круглого стола, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласование мнений и выработки единого мнения.

8. ЗА-ПРОТИВ - группа состоящая из 10-15 человек определяет возможные решения поставленной проблемы и в схематизированном виде представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и каждый вариант защищают по два человека. Доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы ЗА и ПРОТИВ. На третьем этапе все доводы обсуждаются жюри (сначала по группам, а затем совместно) которое с их помощью совершенствует варианты и выбирает лучший из них.

9. круговой метод - решение проблемы пускается по кругу в процессе чего предложенные руководителю идеи дополняются и развиваются.

10. метод 635 - группа из шести человек проводит пять раундов мозговой атаки по три варианта решений.

11. метод 6-6 - не менее шести членов группы в течении шести минут формулируют конкретные идеи которые должны способствовать решению стояще перед группой проблемы.

12. метод оврагов - предлагаются самые различные варианты решения проблемы которые сравниваются с ранее найденными решениями

13. модель ожидания потребителя - эта модель является прогнозом основанным на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные данные руководитель может точно предсказать совокупный спрос.

14. мозговой штурм - выдвижение любых идей, предложений в пределах ограниченного времени.

15. морфологический анализ - выявляются, а затем изучаются возможные комбинации решения проблем. Может использоваться морфологическая матрица где по строкам расположены варианты решения, а по столбцам элементы самой проблемы.

16. огонь по руководителям - руководитель формулирует концепцию решений таким образом, что она противоречит общему мнению группы чем пытается вызвать бурную дискуссию.

17. поименное выдвижение предложений - ведущий ставит перед участниками группы проблемы и через 15 минут каждый заносит свои предложения по ее решениям на карточку. Карточки пускаются по кругу и все выставляют этим предложениям соответствующие бальные оценки, после чего выбираются решения набравшее наибольшее число голосов.

18. ящик белый - изучает не только внешнее поведение системы, но и ее внутреннее устройство, анализируется элементы проблемы и выводится решение.

19. ящик черный - некоторых данных на входе и проверку результатов в надежде найти несоответствие. При этом, то как устроена система считается не существенным, зная как ведет себя система принимается нужное решение.

• формализованные

В основе формализованных методов принятия решений лежит научно практический подход предполагающий выбор оптимальных решений с помощью МММ и ЭВМ. К этим методам можно отнести и статистические методы. Они основаны на использовании информации о прошлом опыте организаций в какой либо сфере деятельности для разработки или реализации управленческих решений и реализуются путем сбора обработки и анализа статистических материалов как полученных в результате реальных действий так и выработанных искусственно путем статистического моделирования на ЭВМ.

Виды методов:

1. балансовый метод - позволяет произвести балансовые сопоставления. Например сопоставляются приход и расход, затраты и прибыль, и выбирается наиболее прибыльный вариант

2. метод Гаусса - последовательное изменение состава опорного решения до получения оптимального варианта не допускающего улучшение

3. гистограмма - иллюстрация частоты появления отдельных значений параметра выполняется в виде гистограммы. В ней для каждого значения параметра показывается число соответствующих случаев или их доля в общем числе случаев.

4. двухпараметрический график - используется для анализа взаимосвязи двух одновременно изменяющихся параметров рассматриваемые параметры отмечаются по осям координат.

5. дерево влияющих параметров - корневым элементом дерева принимается анализируемая проблема. Вся совокупность факторов разделяется на группы и подгруппы. Группы показываются как основные ветви, а подгруппы как вспомогательные ветви дерева. Подобная графическая иллюстрация позволяет наращивать число уровней классификационной детализации до 3-5.

6. динамическое программирование - метод позволяет принять ряд последовательных решений обеспечивающих оптимальность развития процесса в целом.

7. Дю Пон - основан на исследовании коэффициента возврата на собственность путем его разложения в виде произведения других более простых и доступных для анализа показателей. Применим для анализа эффективности деятельности предприятия с позиции финансового менеджмента.

• комбинированные

1. SWOT анализ внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические цели развития организации.

2. анализ вероятных взаимодействий определяется вероятность наступления событий, которые могут произойти в анализируемый период. Устанавливается вероятность будущих состояний проблемы и исследуемого объекта

3. аналитические справки - объект делится на ряд характерных составляющих, составляется матрица вариантов реализации решений. Каждый вариант представляет собой совокупность соединений параметров по которым оценивается целесообразность вариантов.

4. бостонская матрица - метод позволяющий проанализировать продукцию организации по двум измерениям: темпу роста и доле рынка.

5. метод Дельфи - создание рабочей группы из специалистов разного профиля, которая предлагает варианты решения

6. дерево решений - графическая схема того к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть оценивая различные альтернативы. Метод дает возможность представить на сколько поддается количественной оценке, то или иное явление.

7. докладная записка - заочный метод представления экспертной оценки. Представляет собой глубокий анализ возможных путей развития рассматриваемого процесса. Эксперт/консультант может воспользоваться вспомогательными материалами тщательно в течении длительного времени обдумывать свой ответ. Этот метод относится к группе индивидуальных методов.

8. Мак-Кинси - концепция анализа семи взаимосвязанных составляющих образующих систему на которой базируется эффективность организации. К ним относятся - стратегия, структура, система принятия решений, кадры организации, стиль руководства, квалификация персонала, разделение ценностей.

9. матрица General Electric (матрица влияния прибыли на стратегию) - построена на изучении двух параметров: 1. сила позиции на рынке; 2. притягательность рынка.

10. матричное структурирование - предполагает составление матрицы столбцы которой, образуют обсуждаемые варианты, а строки их атрибуты

11. сценарный метод - определяется возможное развитие событий и обстоятельств на через какой то период времени.

4.2. Факторы влияющие на принятие управленческих решений

1. личностные оценки руководителей. Неизбежность субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений это система ценностей ЛПР. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

2. среда принятия решений. Решения могут приниматься в условиях:

1. определенности - принимается не много организационно управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенностей, называются детерминистскими

2. риска - относятся такие решения результаты которых неопределенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы, сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятностей - объективность. Вероятность объективна когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией. Для этого могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов правительства по вопросам экономики, демографии ...) так и результаты анализа и информация собранная своими силами. Если организация не располагает достоверной информацией, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о возможности свершения альтернатив.

3. неопределенности - (нет возможности точно оценить вероятность потенциальных результатов. В таких условиях руководитель использует один и двух подходов: опыт и дополнительную достоверную информацию или в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение он предполагает о вероятности событий основанном на прошлом опыте логики и интуиции.

3. культурные различия - отражает культурные или национальные особенности системы управления.

4. информационные ограничения. Изначально необходимо оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат.

• выгоды от исполнения принятого решения превышают или практически сопоставимы с затратами на информацию. Здесь имеет смысл вкладывать средства в получения информации.

• до определенного момента расходы выгодны

• выгоды превосходят затраты

5. фактор времени. С течением времени ситуация может измениться иногда даже координально и тогда выбранные критерии принятия решения становятся не актуальными по этому решения следует принимать принимать и исполнять пока информация на которой основано решение не устарела и отражает действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике так как время между принятием решения и началом действия велико. Также опасной может оказаться вероятность опережения решения своего времени. (Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты надеясь опередить конкурентов а рынке и обнаруживали что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше)

6. поведенческие ограничения - из-за особенности психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы. Такая разница в оценках часто порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может повлиять на принятие решения.

7. взаимосвязь решений - выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш другой.

8. фактор сложности - сложность реализации принятого решения зависит от того какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение тем шире круг охвата сфер. Чем больше направления работ, чем больше людей вовлечено в сферу реализации тем сложнее и дороже реализации решений.

9. экономическая целесообразность принятия решений - данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

10. степень риска связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков поэтому руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.