9. Финансовый план (до 5 страниц)

Данный раздел является ключевым. По нему определяется эффективность проекта.

План доходов и расходов (1-й год по месяцам, 2 год по кварталам, 3-й год – суммарно за год).

В результате расчета определяется объем производства, с которого выпуск товара должен приносить прибыль.

Основанием для расчета является план денежных поступлений и выплат на весь срок по годам.

Срок окупаемости проекта определяется как период времени, за который величина накопления чистой прибыли сравняется с инвестициями.

Инвестиции определяются как сумма платежей за годы освоения производственных мощностей, а чистая прибыль – как сумма (3-4) за весь период освоения мощностей.

Прогноз объема продаж

Товар		2011 г. (1 год по месяцам)	2012 г. (2-й год по кварталам)	2013 г. (3-й год суммарно)
1	Объем продаж
2	Цена за единицу
3	Объем реализации
	Объем реализации по всем товарам

Баланс доходов и расходов по товару

	2011 г. (1-й год по месяцам)	2012 г.(2-й год по кварталам)	2013 г. (суммарно)
1. Объем реализация
2. Цена
3. Выручка, млн.тг
4. Расходы, млн. тенге В том числе: а) постоянные б) переменные
5. Точка самоокупаемости

При выполнении данной игры обратите внимание на вид деятельности фирм и виды планов, которые необходимо составить.

Литература.

1.Кабушкин М.Н. Основы менеджмента. / Учебник – М.: - 2007

2.Морозова И.И. Сборник задач по менеджменту / Уч. пособие. М.: ЮНИТИ, 2008

Тема12. Организация как функция менеджмента

Цель: Раскрыть содержание функции организации, определить виды полномочии, дать определение централизации и децентрализации, рассмотреть координацию в организационном процессе.

10. 1 Сущность функции организации

10.2 Полномочия и их виды

10.3 Централизация и децентрализация

1. Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

Организация - это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор техноло­гии и т.д.; в сфере управления - это подбор, расстановка, продви­жение кадров, профессиональное обучение, управление деятельно­стью работников, создание структур управления. Выбор наилучшей структуры - это той структуры, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При проектировании организационной структуры важен принцип Чандлера «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то могут понадобится соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Вначале руководители должны осуществлять разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях ,деятельность которых в значительной мере, связана с технологией, руководство

2. Каждый элемент структуры управления организацией - подраз­деление или отдельная должность - является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

3. Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ресурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решений, - чем выше цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;

задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

Вывод

Организация - это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними.

Методические указания к лекции

Для более глубокого усвоения лекционного материала необходимо изучить организационную структуру организации, уяснить определение организации как одной из основных функции управления.

Литература

1.Андреева Г.М. Социальная психология. – М: Аспект Пресс, 2006

2.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с анг. – М.: Экономика, 1989

3.Каренов Р.С., Раиымбеков Р.К. Основы менеджмента / Алматы, 2008

4.Мескон А. Основы менеджмента / Пер. с анг. – М.: Экономика, 2006.

Варианты вопросов и заданий контроля теоретических знаний

Репродуктивный уровень

1. В чем сущность организации?

2. В чем особенности делегировании полномочии?

3. В чем сущность организационной структуры?

Репродуктивно-практический уровень

1. Сформулируйте понятия организации и организационной структуры?

2. Какие организационные структуры существуют и в каких условиях они создаются?

Творческий уровень

1. Составьте схему линейную структуру организации

2. Проанализируйте как осуществляется процесс делегирования полномочии при линейной структуре организации.

3. Какие недостатки проявляются при линейной структуру управления.