83. Социологическое исследование корпоративной культуры.

Корпоративная и организационная культуры – самостоятельные феномены. Эти два рассматриваемых феномена – разные явления, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти

два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она имеет открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главный аспект культуры корпоративной, – ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления.

Современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью норм, ценностей и идеалов.

Чтобы выявить наиболее важные характеристики корпоративной культуры и на этом основании сформулировать ее определение рассмотрим ее.

Функции корпоративной культуры.

1. Формирование позитивного имиджа организации. Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может, тем не менее, продолжать работу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.

2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия.

3. Создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает смысл их работе в организации.

4. Воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний, – охранная функция. Корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть стабильной, встречать некритичное восприятие, которое должно разделяться большинством сотрудников и, желательно, не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).

5. Содействие социализации новых работников, - адаптационная функция. Социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. От того, насколько глубоко работник интериоризирует ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его адаптации, и успешность самой корпоративной культуры.

6. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Например, работники видят, что при повышении личной производительности труда происходит повышение по служебной лестнице. Иными словами, в данной организации имеет место реальное, а не декларируемое уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа «спустя рукава» не приветствуется.

Основными представляются первые три функции (формирование определенного имиджа организации, поддержание ценностей данной организации и создание и поддержание у сотрудников организации чувства

причастности к общему делу). Последняя из них имеет особое значение. Ее часто называют еще философией организации.

Установление в организации новых отношений – одно из следствий многообразия рабочей силы. Оно проявляется в растущем числе тесных, личных контактов в фирмах. Для работников и организаций такие контакты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Особого внимания заслуживают эмоциональная близость и сексуальные домогательства.

Эмоционально близкие отношения бывают нескольких видов. Обычно такие отношения между сотрудниками противоположных полов негативно воспринимаются членами организации из опасений дисбаланса власти.

Дружба между сотрудниками приводит, согласно опросу, к уважению, конструктивной обратной связи, к поддержке в достижении профессиональных целей.

Проблемы возникают в том случае, если романтические отношения между сотрудниками противоположных полов перерастают в любовные или сексуальные (Дафт. Р. С. 515.).

Наибольшего внимания менеджмента требуют романы между начальниками починенными. Подобные отношения могут негативно отражаться на моральном состоянии других членов коллектива. Люди начинают жаловаться на фаворитизм, возникают вопросы о намерениях или дальновидности начальства.

Сексуальное домогательство противозаконно.

Виды сексуального домогательств на работе:

• Обобщенное.

• Неуместное/оскорбительное.

• Приставание с обещанием вознаграждения.

• Домогательство с угрозой наказания.

• Сексуальные преступления и судебно-наказуемые поступки.

В компаниях убеждены, что надо заниматься профилактикой сексуальных домогательств. Высшее руководство организаций включает эти вопросы в тематические программы пол разнообразию, корректирует системы и процедуры рассмотрения жалоб, вводит официальную политику в отношении домогательств, организует лекции, семинары и т. п.

Подход, когда команды составляются из представителей разных функциональных областей, применяется давно. Это способствует более качественному решению проблем и принятию решений. Современнее организации понимают, что мультикультурные

Команды, состоящие из людей разных национальностей, разного расового, этнического и культурного происхождения, отличаются еще большим потенциалом креативности и инновационности.

Доказано, что команды с разнообразным составом участников генерируют больше разнообразных способов решения проблем (при этом варианты оказываются более высокого качества), а также находят более инновационные решения, чем гомогенные команды.

В команде, состоящей из людей с разными взглядами, разным происхождением, разными культурными ценностями, создается здоровая, способствующая выработке новых идей атмосфера. В такой атмосфере не стесняются говорить даже те, кто обычно предпочитает держать свое мнение при себе.

Кроме того, многообразие провоцирует благотворный конфликт, что ведет к повышению креативности и качества принимаемых решений (Дафт, Р. Менеджмент. С. 519 -520.).

Кроме преимуществ у мультикультурных команд есть и недостаток: ими трудно управлять. В таких командах возрастает вероятность проблем с общением и пониманием. Как правило, членам мультикультурных команд сложнее научиться общаться и работать друг с другом. Но при условии эффективного межкультурного общения и хорошего менеджмента эти проблемы со временем исчезают.