Модель «пяти сил» Портера

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: – когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, – когда покупатели делают закупки в больших количествах, – когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности и т.д.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

SWOT

SWOT –Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

– какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Отличие PEST от SWOT

PEST изучает рынок

SWOT изучает положение бизнес – единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

Метод ABC

Наиболее распространенным методом анализа для выявления результатов деятельности и причин возникновения проблем является метод АВС-анализа, одним из вариантов графической интерпретации которого служит диаграмма Парето.

Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы: А, В и С (75:20:5), чем и обусловлено название метода (ABC-Analysis).

Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса по выбранному показателю.

Группа С - большое число объектов с незначительной величиной удельного веса по выбранному показателю.

Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Графическая интерпретация метода АВС-анализа

Достоинства метода: простота, наглядность и точность АВС-анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их эффективного разрешения.

Недостатки метода: при построении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы возможны неправильные выводы.

Матрица Ансоффа 

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

Данная матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт». Она может использоваться для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии развития предприятия;

• выбора различных видов бизнеса в рамках предприятия.

Вместе с тем, целью анализа рисков предприятия должно являться не только выявление факторов риска, областей определения рисков, их видов и уровней, но и разработка подходов к управлению определенными видами рисков. В этой связи риски предприятия целесообразно подразделить на два вида: предсказуемые и непредсказуемые. Наиболее сложным является процесс управления непредсказуемыми рисками. Однако, опираясь на накопленный опыт и используя конкретную информацию об источниках возникновения рисков, их уровнях и т. п., можно с определенной вероятностью их предсказать.

Temples+I+Long

Причинами актуальности использования мо­дели TEMPLES-анализа являются:

• комплексный подход;

• важность составляющей Т (Technological — технические и технологические аспекты) в на­стоящее время;

• важность раздельной оценки политических и законодательных факторов;

• важность введения оценки рыночных фак­торов с возможностью их рассмотрения и в спек­тре описания рыночных характеристик, и с точ­ки зрения описания рыночных характеристик по модели М. Портера;

• необходимость и важность добавления ин­формационной составляющей в рассматривае­мую модель.

Таким образом, модель принимает вид TEMPLES+I (Technology, Economics, Market, Politics, Legal, Ecology, Society + Information)

Факторы макросреды, подлежащие изучению, оценке и описанию

Модель LoNG. Под каждым из уровней в этой модели рассма­триваются соответственно Lo (local) — локаль­ный, N (national) — национальный и G (global) — глобальный уровни анализа. В табл. 4 приводят­ся характеристики совмещенного TEMPLES+I + + LoNG-анализа с описанием по факторам.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы	Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats	Рассматриваются факторы как внешней, так и внутренней среды
Политические, экономические, социальные, технологические	Social, Technological, Political, Economical	Порядок рассматриваемых факторов часто определяют в зависимости от важности (для стран с развитой экономикой сначала выделяют социальные факторы, а для стран с развивающейся и переходной экономикой — политические)
Экологические, юридические	Environmental Legal	К рассматриваемым выше факторам дополнительно оценивают экологическое состояние и природные ресурсы, а также юридические факторы (рассматривается как дополнение к моделям STEP или PEST)
Матрица экологических угроз и возможностей	Environmental Threats and Opportunities Matrix	Матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимущество — введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий
Правительство, экономические, технологические, социальные	Government, Economical, Technological, Social	Первичным для оценки является фактор влияния правительства (руководства) рассматриваемой страны
Техника быстрого сканирования внешней среды	Quick Environmental Scanning Technique	Матрица оценки взаимного влияния факторов внешней среды друга на друга
Технологические, экономические, рыночные, политические	Technology, Economics, Market, Politics, Legal, Ecology, Society	Расширенная модель оценки факторов макросреды

Технологические	Совершенствование местных технологий	Широкие технологии страны	Международные технологические достижения
Экономические	Местный доход	Процентные ставки в стране	Экономический рост стран
Рыночные	Рыночное окружение организации в данной местности	Рыночная среда на уровне страны	Рыночная среда на международном уровне
Политические	Предоставление услуг местным советом	Субсидии правительства	Международные торговые соглашения
Правовые (юридические)	Разрешение на местные лицензии/ планирование	Законодательство страны	Международные соглашения
Социальные	Рост местного населения	Демографические изменения	Миграционные потоки
Экологические	Проблемы утилизации местных отходов	Погодные условия страны	Изменение глобального климата
Информационные	Доступность информации о локальной местности	Доступность информации о стране	Доступность международной информации

Пример Long + Temples+i

Для нивелирования проблем предлагается модель совмещенного TEMPLES+I + LoNG + + Marketing Mix-анализа в табличном формате. Преимущества заключаются в наличии и каче­ственного, и количественного анализа рассма­триваемых факторов, позволяющих формиро­вать выводы по полученным результатам с рас­смотрением их в динамике с учетом проведения расчетов по текущему периоду (t), и построении прогнозных значений (t+1).

Учитывая высокую скорость изменения окружающей среды, активную деятельность компаний на внешних рынках и аспекты глоба­лизации, важность грамотного проведения ком­плексного анализа факторов макросреды возрас­тает. Результаты анализа макросреды позволя­ют проводить оценки внешней экономической ситуации, являясь важной частью комплексного маркетингового анализа.

Предлагаемая в статье модель позволит ис­пользовать различные способы описания и оцен­ки факторов макросреды, применять качествен­ные и количественные способы, оценивать ди­намику изменений для мониторинга состояния маркетинговой макросреды и подготовки гра­мотных управленческих решений.