Формирование эффективной системы управления рисками.
Формирование системы управления рисками в высокой степени определяется характером и сферой деятельности предприятия.
Формирование системы управления рисками в финансовой сфере. Отрасль финансов является более подвижной, высоко валотильной, в большей степени, подверженной изменениям и неопределенности, чем сфера производства, что вызывает и повышенный риск в хозяйственной деятельности.
Работа предприятия производителя на рынке, который давно сложился и является относительно устойчивым. В данной ситуации система управления рисками должна быть нацелена на получение минимальной, но стабильной прибыли. Это касается в первую очередь товаров, спрос на которые колеблется слабо, а технологии продолжительно не меняются.
Работа компаний в сфере, связанной с производством и реализацией товаров престижного потребления сопряжена с более высоким уровнем риска, поскольку спрос зависит от среднего уровня дохода, а также предпочтением потребителей. В данном случае стратеги управления рисками должна учитывать возможности компенсации потерь при реализации риска, например, создание внутренних резервов, страхового фонда.
Инновационная деятельность обладает наивысшей степенью непредсказуемости и неопределенности, поэтому при разработке стратегии риска учитываются все доступные методы нейтрализации рисков, в том числе трансферт, передача рисков третьей стороне (страховой компании) и т.д.
Формирование стратегии и системы управления рисками может сопровождаться изменением организационной структуры предприятия путем создания отдельного структурного подразделения по управлению рисками. При этом функции риск-менеджеров включают:
разработку политики компании в сфере управления рисками;
координирование действий по управлению рисками остальных подразделений;
разработка методик оценки риска, учет, анализ и мониторинг рисков в процессе деятельности;
разработка процедур управления рисками, включая формирование бюджета указанных мероприятий;
оценка эффективности мероприятий управления рисками.
Анализ основных процессов управления рисками предприятия.
Основные этапы процесса управления рисками:
Комплектация. На данном этапе компания оценивает возможность возникновения всей совокупности рисков, не зависимо от того сможет ли она оказывать влияние на их реализацию или нет.
Идентификация. На данном этапе дается качественная характеристика рисков и их полная систематизация.
Этап проверки. На данном этапе осуществляется анализ возможных последствий реализации рисков и принимается общее решение о целесообразности деятельности в данном направлении.
Качественный и количественный анализ. В случае принятия положительного решения на предыдущем этапе о дальнейшей деятельности проводится полный анализ всех рисков с расчетом их уровня и степени влияния на конечный результат.
Снижение степени риска – разработка мероприятий по предупреждению риска. Как правило, на данном этапе выполняется построение карты риска.
Карта рисков – это графическое описание ограниченного числа рисков организации, представленная в форме таблицы, но одной оси которой отображается вероятность реализации и возникновения потерь, а по другой предполагается величина ущерба в случае реализации риска.
При том используется следующая шкала оценки вероятности возникновения риска.
Коэффициент |
Качественная оценка вероятности |
Вероятность реализации риска, % |
1 |
Риск не проявится |
5% |
2 |
Риск скорее всего не проявится |
10% |
3 |
Вероятности появления и не появления рисков эквивалентны |
50% |
4 |
Риск скорее всего проявится |
75% |
5 |
Риск наверняка проявится |
95% |
Шкала оценки значимости последствий для предприятия при наступлении рисков
Коэффициент |
Значимость последствий |
Влияние на стоимость и сроки |
Влияние на содержание результата проекта и качество |
1 |
Незначительные и минимальные последствия |
Несущественное увеличение стоимости и сроков реализации проекта |
По результату мало заметно снижение содержания проекта, сохранение качества готового продукта на практически неизменном уровне |
2 |
Допустимые последствия |
Увеличение стоимости до 10%, увеличение сроков до 5% |
Затронуты второстепенные области содержания, по качеству затронуты только наиболее трудоемкие предложения проекта |
3 |
Значительные последствия |
Увеличение стоимости на 10-20%, превышение сроков на 5-10% |
Затронуты основные области содержания, по качеству – для понижения качества требуется согласование с инвестором. |
4 |
Критические последствия. Группа рисков, реализация которых может привести к значительным потерям или приостановлению работ по проекту |
Увеличение стоимости на 20-40%, рост сроков реализации проекта на 10-20% |
Уменьшение содержания проекта, недопустимого для инвестора. Снижение качества не приемлемо для потребителя. |
5 |
Катастрофические последствия, вызывающие прекращение работ по проекту |
Увеличение стоимости более чем на 40%, превышение сроков более чем на 20% |
Разрабатываемый конечный продукт практически бесполезен для потребителя |
Карта рисков
Цифрами на карте обозначены риски, квалифицируемые по 5 категориям значимости и 5 группам вероятности их возникновения. Такая классификация, размещающая каждый риск в специфическую область, упрощает процесс установки приоритетов, показывает положение каждого риска относительно других.
Ломаная линия 2 соответствует границе терпимости рисков, находящихся на низком уровне и подлежащих устранению за счёт внутренних ресурсов предприятия.
Линия 1 разграничивает риска с высоким 4критическим уровнем, варианты развития проекта, приводящих к рискам выше этой границы, считаются непереносимым. При разработке стратегии по выявлению непереносимым рискам требуется принимать меры либо для передачи этих рисков, либо для их уменьшения её смещения в зону умеренных рисков, либо если данные риски относятся к катастрофическим, принимается решение об отказе от проекта. В то же время риски ниже границы непереносимости являются управляемыми в рабочем порядке.
На данном 5-м этапе проектируются различные стратегии риск-менеджмента на предприятии определяет и реализует наиболее оптимальные стратегии управления рисками, а также осуществляет планирование и реагирование, подразумевает разработку комплекса мероприятий и действий на случай тех или иных рисков.
6-й этап. Контроль. После того, как организация осуществила анализ рисков, спланировала свои действия и приняла допустимые риски, проводится постоянный мониторинг (как внутренний, так и внешний) возникающих рисков для того, чтобы при реализации риска отреагировать на него по заранее составленному плану.
На этом этапе контроля проводят постоянные корректировки и переоценка рисков, принимаются операторские решения по реакции на любые отклонения.
7-й этап. Реагирование. Данный этап возникает только в случае реализации риска, организации строят свою деятельность по заранее разработанному плану мероприятий реагирования на реализацию риска.
8-й этап. Ретроспективный анализ. Имея своей целью оценку предыдущего опыта управления рисками, анализ эффективности принятых управленческих решений и мероприятий по управлению рисками, а также оценку влияния реализованных рисков на результат деятельности экономики.