3. Анализ внутренней среды х5 Retail Group

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

На текущие результаты деятельности Компании и будущие планы развития оказывают существенное влияние следующие факторы:

- способность Компании находить и эффективно управлять точками розничных продаж и договариваться о приемлемых условиях закупок и аренды;

- эффективная разработка и внедрение планов и процедур для поддержки органического роста.

Руководство X5 уделяет особое внимание и выделяет значительные ресурсы для оптимизации стратегии органического роста и поддерживающих процессов. В ходе поиска, аренды или покупки недвижимого имущества для целей Компании, штатные специалисты по недвижимости готовят технико-экономические обоснования выбранных объектов для снижения рисков отказа в получении необходимой разрешительной документации от различных государственных и местных органов власти, для реализации прав Компании на открытие и модернизацию магазинов. Инвестиционные решения принимаются Компанией на основе многочисленных финансовых и нефинансовых показателей, что дает уверенность в выгодности приобретений.

Кроме органического роста, еще одной важной составляющей стратегии развития X5 является приобретение Компанией привлекательных розничных сетей. Для успеха здесь важна точность в поиске и оценке потенциальных приобретений, которую обеспечивают опытные специалисты департамента слияний и приобретений. После завершения приобретения успех дальнейшей деятельности во многом зависит от способности Компании эффективно интегрировать новый бизнес для получения эффекта экономии от масштаба и синергетического потенциала.

Своевременной и эффективной интеграцией новых приобретений Компании занимается специально создаваемая команда специалистов, в которую входят представители всех основных бизнес-направлений Компании. Эти специалисты разрабатывают и реализуют подробные планы по интеграции, опираясь на опыт, полученный в ходе подобных процессов в прошлом. Важно, что работа этой команды контролируется и оценивается по достигнутым результатам.

В данный момент X5 обладает тремя центрами дистрибуции общей площадью в 69 000 м². Это позволяет компании осуществлять централизованные закупки и доставлять их в точки продажи с помощью внутренней службы логистики. В 2006 г. 50% продукции, проданной в дискаунтерах X5 и 25% продукции, проданной в супермаркетах компании были закуплены централизованно и доставлены с помощью внутренней службы логистики.

Использование внутренней службы логистики позволяет иметь меньшее количество персонала в магазинах. Кроме того, складские помещения могут быть сокращены, так как два грузовика способны доставить дневной запас необходимой продукции. Обычно продукция в магазины доставляется от различных поставщиков, и поэтому требуется дополнительная рабочая сила для разгрузки каждого грузовика, а также складские помещения в каждой из торговых точек, да и сама доставка может производиться лишь раз в две недели.

X5 надеется увеличить количество продукции, доставляемое с помощью внутренних центров дистрибуции – в случае с дискаунтерами с 50% от выручки в 2006 г. до 85% в 2012 г., а в отношении супермаркетов и гипермаркетов – с 25% до 75%. Данный шаг должен повысить прогнозный показатель по валовой рентабельности компании на 1,2 процентных пункта. С целью достичь этой цели X5 планирует увеличить совокупную площадь центров дистрибуции к 2011 г до 600 000 м² с текущих 69 000 м² – то есть на 531 000 м². Это потребует 500 млн. долл. США капитальных вложений в период с 2007 по 2011 гг.

Компания внедряет систему управления предприятием на базе SAP. Это многолетний проект, предусматривающий трансформацию IT-платформы для поддержки динамичного развития и повышения эффективности на всех уровнях управления – от магазинов до стратегического планирования работы всей Компании.

В X5 полагают, что создание хорошо продуманной ERP-системы (система планирования бизнес-ресурсов) является необходимым условием интеграции сетей магазинов, центров дистрибуции и офисов менеджмента компании. ERP-система позволяет автоматизировать такие основные операции, как управление запасами, кадрами, мониторинг продаж. Компания планирует начать внедрение системы в течении нескольких лет.

В 2009 году X5 начала реализацию Стратегической программы повышения операционной эффективности. Это многолетняя программа, призванная вывести деятельность Компании на качественно новый уровень, соответствующий самым высоким международным стандартам, и охватывающая практически все направления деятельности Компании.

Реализация программы обеспечивает еще более динамичное развитие Компании, повышает ее способность увеличивать объемы продаж, достигать значительной экономии на затратах и максимизировать денежные потоки. Ключевые элементы программы находятся на стадии планирования и пилотного тестирования и будут внедряться поэтапно в течение следующих двух–трех лет.

Таблица 4

Стратегическая программа повышения операционной эффективности охватывает все направления деятельности X5

Ф ормирование профессиональной команды – еще одно конкурентное преимущество внутренней среды X5. Стратегический подход Компании к управлению персоналом, привлечение лучших профессионалов отрасли, возможность развития внутри Компании – все это делает организацию сильнейшей в розничном секторе.

В 2012 г. персонал компании увеличился с 35 000 человек (2006 г.) до 100 000, то есть расти темпами CAGR в 20%. Для того, чтобы сгладить негативный эффект от увеличения количества персонала, компания сделала акцент на поддержании единой корпоративной культуры.

Компания является одним из крупнейших работодателей на российском рынке труда. На конец 2011 года штат X5 составил около 100 000 человек. В результате интеграции сети ≪Копейка≫ за год штат Компании увеличился на 9 300 сотрудников, включая 400 сотрудников головного офиса, занявших различные должности, в том числе руководящие.

Несмотря на то, что уровень финансового рычага компании является достаточно высоким компания вынашивает очень амбициозные планы по органическому расширению и проведению слияний и поглощений. Для того, чтобы их реализовать, компания намерена привлечь дополнительные финансовые средства посредством выпуска облигаций и вторичного размещения акций.

На основе проведенного анализа внутренней среды сформируем список возможностей:

- формирование профессиональной команды

- дальнейшее расширение складских площадей и улучшение их функциональности;

- оптимизация процессов

- трансформация IT-систем;

- повышение производительности труда в магазинах;

- повышение эффективности управления активами;

- повышение производительности труда;

- оптимизацию бизнес-процессов;

- повышение эффективности управления активами, в том числе в части потребления электроэнергии, управления недвижимостью и бизнес-портфелем.

В табл. 5 агрегирован анализ сильных и слабых сторон организации

Таблица 5

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Финансы
Способности Компании эффективно интегрировать новый бизнес для получения эффекта экономии от масштаба и синергетического потенциала	+					+
Доступность средств для удовлетворения потребностей бизнеса		+					+
Неэффективная разработка и внедрение планов и процедур для поддержки органического роста	+					+
Маркетинг
Средний уровень цен	+					+
Способности поддерживать конкурентоспособные цены для покупателей и быть социально-ориентированной Компании	+					+
Уязвимость компании при заключении контрактов и в случае судебных разбирательств		+					+
Конкурентные недостатки	+					+
Производство:
Способность Компании находить и эффективно управлять точками розничных продаж и договариваться о приемлемых условиях закупок и аренды	+					+
Эффективная разработка и внедрение планов и процедур для поддержки органического роста		+						+
Способности Компании формировать ассортимент, соответствующий потребностям покупателей;		+					+
Способности поддерживать конкурентоспособные цены для покупателей и быть социально-ориентированной Компанией	+					+
Наличие систем внутреннего электронного и бумажного документооборота			+				+
Организация и кадры:

Продолжение табл. 5

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Способность Компании привлекать, обучать и удерживать оптимальное число сотрудников руководящего и операционного состава	+					+
Способность Компании создавать сбалансированную организационную структуру		+					+
Наличие эффективных и надежных систем управленческой отчетности			+				+
слабо развитая система коррупции и мошенничества на всех уровнях компании	+					+

Так, своевременной и эффективной интеграцией новых приобретений Компании занимается специально создаваемая команда специалистов, в которую входят представители всех основных бизнес-направлений Компании. Эти специалисты разрабатывают и реализуют подробные планы по интеграции, опираясь на опыт, полученный в ходе подобных процессов в прошлом. Важно, что работа этой команды контролируется и оценивается по достигнутым результатам.

Учитывая численность персонала и масштабы деятельности, включая взаимодействие с поставщиками и продавцами, а также сделки с недвижимостью, слияния и приобретения, размер бизнеса делает Компанию уязвимой для распространенных рисков, возникающих при заключении контрактов и в случае судебных разбирательств.

Основные финансовые угрозы Компании связаны с доступностью средств для удовлетворения потребностей бизнеса (риск ликвидности и кредитный риск), колебаниями процентной ставки и валютного курса.

Казначейство X5 отвечает за управление денежными средствами Компании, фондирование, процентные ставки, валютные и кредитные риски и другие финансовые риски, а также страхование активов. Казначейство не является подразделением, в задачи которого входит получение прибыли, спекулятивные сделки строго запрещены.