2. Анализ внешней среды х5 Retail Group

Осуществляемые в Компании преобразования обусловлены стратегическими взглядами руководства на развитие российского рынка в ближайшие несколько лет, а также краткосрочными приоритетами привлечения покупателей в условиях конкуренции и улучшения показателей прибыльности, что позволит создать дополнительную стоимость для акционеров.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Российский рынок один из наиболее привлекательных и быстро растущих потребительских рынков в мире. Основой для дальнейшего развития долгое время являлся устойчивый рост доходов населения, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, а в последнее время – также и в регионах. Все еще являющийся фрагментированным российский рынок представляется особенно привлекательным для крупных розничных сетей, развивающих современные форматы торговли. X5 занимает лидирующие позиции на рынке по выручке, однако на ее долю приходится всего 6% общего объема рынка, а совокупная доля, контролируемая десятью ведущими операторами розничной торговли, в том числе X5, не превышает 20% российского рынка.

Приведенные показатели свидетельствуют о значительных перспективах роста, но не дают исчерпывающего представления о конъюнктуре рынка.

В России наблюдаются три основные тенденции, которые необходимо учитывать для успешного долгосрочного развития.

Во-первых, современный потребитель стал куда более привередлив в выборе магазинов и товаров, что требует от розничных сетей дополнительных усилий в плане индивидуализации ассортимента, корректировки ценовых предложений с учетом качества и организации обслуживания в каждом из сегментов рынка.

Во-вторых, наблюдается ужесточение конкуренции и рост затрат, что требует от нас непрерывного повышения эффективности и экономичности деятельности Компании. В-третьих, в ближайшие несколько лет Х5 столкнется с интенсивным расширением торговых площадей и объемов продаж крупнейших сетей розничной торговли, в свете чего для увеличения доли рынка и реализации преимуществ, связанных с расширением масштабов деятельности, от нас потребуются сопоставимые усилия.

В основе реорганизации, которая позволит укрепить связи с потребителями, упрочить позиции X5 на рынке и добиться устойчивого роста без ущерба для прибыльности, лежат три основные задачи.

1. Удачный подбор форматов и ориентация на нужды потребителя. Конечная задача – вывести Компанию на первое место по привлекательности для покупателей во всех форматах. В этом направлении у нас имеются возможности для более активного вовлечения покупателей за счет расширения ассортимента товаров и услуг. X5 также планирует расширение рекламных акций, нацеленных на укрепление репутации как сети, отличающейся привлекательными ценами, в сочетании с маркетинговыми кампаниями, формирующими у потребителей осознанные мотивы для посещения магазинов.

2. Расширение доли рынка и использование положительного эффекта от масштабов деятельности. X5 планирует повышать темпы органического роста – это позволит добиться увеличения выручки, исчисляемой миллиардами долларов. На протяжении приблизительно трех ближайших лет Х5 ожидает увеличения собственных торговых площадей не менее чем на 50%. Дальнейший рост и развитие X5, наряду с развитием сети в Москве и Санкт-Петербурге, будут связаны с расширением сети в других регионах европейской части России, в которых наблюдается рост доходов населения и значительная раздробленность рынка. Расширение сети и увеличение доли рынка в регионах создадут возможности для существенной экономии масштаба. Сейчас число магазинов X5 во многих регионах сравнительно невелико, что препятствует повышению экономической эффективности деятельности за счет централизации снабжения и закупок у местных поставщиков, а также снижения фиксированных накладных расходов. Со временем планируется увеличение присутствия в подобных регионах до 50–60 магазинов, что позволит реализовать существующий потенциал повышения рентабельности.

3. Поддержание устойчивых показателей рентабельности и создание дополнительной стоимости для акционеров. X5 видит значительные возможности по созданию дополнительной стоимости для акционеров за счет укрепления позиций на рынке и роста продаж и увеличения прибыльности в сочетании с повышением эффективности деятельности, обеспечивающим устойчивые уровни рентабельности.

Руководство Компании регулярно оценивает соблюдение Компанией применимых норм налогового законодательства, нормативов и постановлений, в том числе и соответствие Компании действующим толкованиям, публикуемым государственными властями. Руководство также тщательно анализирует имеющиеся судебные прецеденты, возникшие у других работающих в России компаний в результате разногласий с государством по вопросам налогообложения. Кроме того, Компания страхует себя от налоговых рисков, включая соответствующие положения в свою консолидированную финансовую отчетность по МСФО.

В быстро развивающейся российской экономике пока еще только формируется основа современной, эффективной логистической инфраструктуры продовольственной розницы.

X5 вносит существенный вклад в этот процесс, совершенствуя управление цепочками поставок и тем самым укрепляя свои конкурентные преимущества. Компания инвестировала в расширение складских площадей и развитие оптимизированной логистической инфраструктуры на основе новейших методов повышения производительности.

На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:

- развитие успешных форматов, ориентированных на покупателя;

- региональное развитие и рост бизнеса;

- эффективность операционной деятельности и цепочки поставок;

- генерирование денежных средств и рост финансовой устойчивости;

- прибыльный рост и увеличение рентабельности акционерного капитала;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- Развитие информационной отрасли

- создание интегрированной системы управления цепочками поставок.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1).

Таблица 1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	развитие успешных форматов, ориентированных на покупателя;	эффективность операционной деятельности и цепочки поставок	увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
Средняя	региональное развитие и рост бизнеса; генерирование денежных средств и рост финансовой устойчивости.	прибыльный рост и увеличение рентабельности акционерного капитала	создание интегрированной системы управления цепочками поставок
Низкая		Развитие информационной отрасли

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

- колебаниями процентной ставки и валютного курса;

- неустойчивость цен на продукты питания и ГСМ;

- падения потребительского доверия

- появление новых концернов;

- снижения доходов потребителей;

- усиление конкуренции;

- замедление роста рынка;

- рецессия и затухание делового цикла;

- изменение потребностей и вкуса покупателей.

Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (табл. 2.)

Таблица 2

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Влияние Вероятность	Разрушительное	Тяжёлое	«Лёгкие ушибы»
Высокая	Усиление конкуренции.	Неустойчивость цен на продукты питания и ГСМ.	Рецессия и затухание делового цикла
Средняя	Снижения доходов потребителей.	Появление новых концернов.	Колебаниями процентной ставки и валютного курса;
Низкая	Падения потребительского доверия.	Изменение потребностей и вкуса покупателей.	Замедление роста рынка.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (табл. 3) - колебаниями процентной ставки и валютного курса;

Таблица 3

Внешние возможности и угрозы

№	Возможности	Угрозы
1	развитие успешных форматов, ориентированных на покупателя	неустойчивость цен на продукты питания и ГСМ
2	развитие успешных форматов, ориентированных на покупателя	падения потребительского доверия
3	региональное развитие и рост бизнеса	появление новых концернов
4	эффективность операционной деятельности и цепочки поставок	снижения доходов потребителей
5	генерирование денежных средств и рост финансовой устойчивости	усиление конкуренции
6	создание интегрированной системы управления цепочками поставок	усиление конкуренции
7	прибыльный рост и увеличение рентабельности акционерного капитала	рецессия и затухание делового цикла
8		изменение потребностей и вкуса покупателей