- •Ф едеральное агентство по образованию
- •Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
- •Президентская программа
- •Стратегический менеджмент
- •I. Основные понятия
- •II. Этапы развития и характеристика систем управления
- •III. Элементы процесса стратегического менеджмента
- •Iy. Видение, миссия и цели организации
- •Возможные элементы миссии организации
- •Основные области определения целей
- •Y. Ситуационный анализ компании Составляющие ситуационного анализа:
- •1. Swot- анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз
- •Профиль среды организации
- •Выбор стратегий организации с помощью матрицы swot
- •2. Стратегический стоимостный анализ
- •1). Исследование стоимостной цепи от стоимости материалов до готового товара.
- •Основная
- •2). Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
- •3). Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
- •3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Последовательность проведения оценки конкурентоспособности продукции (услуги) организации:
- •Оценка конкурентоспособности продукции организации
- •VI. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •2. Анализ движущих сил
- •3. Анализ конкурентных сил
- •4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •5. Анализ возможных действий конкурентов
- •6. Определение ключевых факторов успеха отрасли
- •7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли
- •VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии
- •1. Матрица бкг
- •2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •Методика анализа делового портфеля организации с помощью матрицы McKincey Оценка привлекательности рынка:
- •Оценка конкурентной позиция организации (конкурентоспособность бизнеса):
- •Yiii. Классификация стратегий
- •1. Стратегии различных организационных уровней и назначения
- •2. Выбор стратегии в зависимости от способа развития организации
- •Стратегии ограниченного роста
- •Стратгии роста
- •3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •Стратегии лидера
- •Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •Стратегии организаций – последователей
- •Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •4. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •5. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •6. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •Особенности стратегий крупных организаций
- •Особенности стратегий средних организаций
- •Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Рекомендуемая литература по дисциплине «Стратегический менеджмент»
4. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
Конкурентные преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
С точки зрения источника конкурентные преимущества разделяются внутренние и внешние конкурентные преимущества.
Внутренние конкурентные преимущества базируются на превосходстве организации в отношении издержек производства и управления.
Внешние конкурентные преимущества базируются на отличительных свойствах товара, значимых для покупателей.
Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу и часто оказываются несовместимыми, так как требуют различных навыков и подходов.
Важной характеристикой конкурентных преимуществ является их устойчивость, на которую влияют три фактора: источник, количество конкурентных преимуществ, имеющихся у организации и постоянная модернизация производства и других видов деятельности (самый важный фактор).
По мнению М. Портера существует три базовых конкурентных стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и типу конкурентных преимуществ, на которое они опираются:
Стратегическая цель |
|
||
Весь рынок
Рыночный сегмент |
Тип конкурентного преимущества Внутреннее Внешнее |
||
Лидерство по издержкам |
Дифференциация |
||
Фокусирование |
|||
Концентрация на издержках
|
Концентрация на дифференциации |
||
Рис.11. Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру
5. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли Стратегии организаций в развивающихся отраслях
Успех в такой отрасли достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Наиболее эффективными считаются:
стратегия инноваций (предложение новых видов товаров или услуг);
наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши для использования эффекта масштаба и успешного противодействия конкурентам);
оборонительная стратегия (защита своей доли рынка );
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда);
стратегия «снятия сливок;
стратегия низких цен для быстрого отрыва от конкурентов и завоевания рынка;
стратегия расширения глобального спроса (эффективна для лидеров при наличии большого потенциала роста отрасли);
стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и др.
Стратегии организаций в зрелых отраслях
Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках (стратегия низких издержек). К получению более высокой прибыли может привести и изменение рыночного сегмента. Рекомендуемые стратегии:
лидерства по издержкам;
расширения рынка для получения более высокой прибыли;
совершенствования деятельности (улучшение качества продукции, управления);
стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на НИР и рекламу), это краткосрочная стратегия, полезная при стратегической переориентации;
поиска новых сегментов рынка, освоение новых географических регионов;
развития сбытовой сети;
оживления развития зрелой отрасли (новая ценовая политика, оригинальная реклама, новые формы и каналы сбыта, внедрения новых технологий и пр.);
обеспечения прочных долгосрочных связей с потребителями и поставщиками.