- •Ф едеральное агентство по образованию
- •Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
- •Президентская программа
- •Стратегический менеджмент
- •I. Основные понятия
- •II. Этапы развития и характеристика систем управления
- •III. Элементы процесса стратегического менеджмента
- •Iy. Видение, миссия и цели организации
- •Возможные элементы миссии организации
- •Основные области определения целей
- •Y. Ситуационный анализ компании Составляющие ситуационного анализа:
- •1. Swot- анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз
- •Профиль среды организации
- •Выбор стратегий организации с помощью матрицы swot
- •2. Стратегический стоимостный анализ
- •1). Исследование стоимостной цепи от стоимости материалов до готового товара.
- •Основная
- •2). Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
- •3). Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
- •3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Последовательность проведения оценки конкурентоспособности продукции (услуги) организации:
- •Оценка конкурентоспособности продукции организации
- •VI. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •2. Анализ движущих сил
- •3. Анализ конкурентных сил
- •4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •5. Анализ возможных действий конкурентов
- •6. Определение ключевых факторов успеха отрасли
- •7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли
- •VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии
- •1. Матрица бкг
- •2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •Методика анализа делового портфеля организации с помощью матрицы McKincey Оценка привлекательности рынка:
- •Оценка конкурентной позиция организации (конкурентоспособность бизнеса):
- •Yiii. Классификация стратегий
- •1. Стратегии различных организационных уровней и назначения
- •2. Выбор стратегии в зависимости от способа развития организации
- •Стратегии ограниченного роста
- •Стратгии роста
- •3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •Стратегии лидера
- •Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •Стратегии организаций – последователей
- •Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •4. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •5. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •6. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •Особенности стратегий крупных организаций
- •Особенности стратегий средних организаций
- •Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Рекомендуемая литература по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Оценка конкурентной позиция организации (конкурентоспособность бизнеса):
1. Определяется перечень ключевых факторов успеха (КФУ) для каждой отрасли, в которой функционирует организация.
2. Устанавливается весомость каждого из КФУ, отражающая степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой стратегической единицы бизнеса (товара) определяется степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы до пяти).
4. Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (товара) на рынке.
Максимальная оценка конкурентной позиции организации (по этой методике) может быть равна 5, а минимальная – 1.
Проранжированные составляющие корпоративного портфеля позиционируются в матрице в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их доле в суммарной выручке. Их расположение и площадь отражают текущее состояние корпоративного портфеля.
Далее необходимо определить и обосновать рекомендуемые стратегии по всем стратегическим единицам бизнеса (товарам), расположенным в различных квадрантах матрицы.
В практике бизнеса используются также модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики компании Shell; модель Хофера – Шендела; модель ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл) компании Артур Д. Литтл; модель делового анализа PIMS.
Yiii. Классификация стратегий
Существует большое многообразие стратегий и признаков их классификации, используемых различными авторами. Примем вариант классификации стратегий, приведенный в таблице 7.
Таблица 7
Классификация стратегий
Признаки классификации |
Виды стратегий |
Организационный уровень принятия стратегических решений |
|
Назначение стратегий |
|
Способ развития организации
|
|
Позиция, занимаемая организацией на рынке |
|
Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ |
|
Степень зрелости отрасли |
|
Размер организации |
|
1. Стратегии различных организационных уровней и назначения
Корпоративная стратегия описывает общие направления развития организации и призвана обеспечивать баланс портфеля товаров и услуг. Она является портфельной, так как на этом уровне определяется и согласуется продуктовая стратегия предприятия, выбираются хозяйственные подразделения, в которые следует направлять инвестиции.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия) часто воплощается в бизнес-плане и показывает, как организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому деловые стратегии часто называют конкурентными.
Для предприятия с одним видом деятельности деловая стратегия является частью корпоративной.
Функциональная стратегия определяет направления деятельности того или иного функционального подразделения внутри одной сферы бизнеса (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, учет, снабжение и пр.).
Операционные стратегии относятся к конкретной деятельности в рамках какого-либо функционального направления и связаны с деятельностью ключевых оперативных единиц (отделы и службы внутри функциональных подразделений, региональные подразделения, заводы).