
- •Ф едеральное агентство по образованию
- •Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
- •Президентская программа
- •Стратегический менеджмент
- •I. Основные понятия
- •II. Этапы развития и характеристика систем управления
- •III. Элементы процесса стратегического менеджмента
- •Iy. Видение, миссия и цели организации
- •Возможные элементы миссии организации
- •Основные области определения целей
- •Y. Ситуационный анализ компании Составляющие ситуационного анализа:
- •1. Swot- анализ
- •Группировка факторов внешней и внутренней среды
- •Позиционирование факторов внешней среды в матрицах возможностей и угроз
- •Профиль среды организации
- •Выбор стратегий организации с помощью матрицы swot
- •2. Стратегический стоимостный анализ
- •1). Исследование стоимостной цепи от стоимости материалов до готового товара.
- •Основная
- •2). Соотнесение стоимостной позиции организации со стоимостной позицией конкурентов.
- •3). Разработка мер по восстановлению стоимостного равновесия.
- •3. Оценка конкурентной позиции организации
- •Последовательность проведения оценки конкурентоспособности продукции (услуги) организации:
- •Оценка конкурентоспособности продукции организации
- •VI. Отраслевой и конкурентный анализ
- •Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
- •2. Анализ движущих сил
- •3. Анализ конкурентных сил
- •4. Оценка рыночной позиции конкурентов
- •5. Анализ возможных действий конкурентов
- •6. Определение ключевых факторов успеха отрасли
- •7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли
- •VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии
- •1. Матрица бкг
- •2. Матрица McKincey – General Electric
- •Конкурентная позиция
- •Методика анализа делового портфеля организации с помощью матрицы McKincey Оценка привлекательности рынка:
- •Оценка конкурентной позиция организации (конкурентоспособность бизнеса):
- •Yiii. Классификация стратегий
- •1. Стратегии различных организационных уровней и назначения
- •2. Выбор стратегии в зависимости от способа развития организации
- •Стратегии ограниченного роста
- •Стратгии роста
- •3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке
- •Стратегии лидера
- •Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению
- •Стратегии организаций – последователей
- •Стратегии организаций, знающих свое место на рынке
- •Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций
- •4. Конкурентные преимущества и базовые стратегии
- •5. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли Стратегии организаций в развивающихся отраслях
- •Стратегии организаций в зрелых отраслях
- •Стратегии организаций в отраслях, переживающих спад
- •6. Выбор стратегии в зависимости от масштабов деятельности организации
- •Особенности стратегий крупных организаций
- •Особенности стратегий средних организаций
- •Стратегии развития организаций малого бизнеса
- •Продукт
- •Рекомендуемая литература по дисциплине «Стратегический менеджмент»
7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли
Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли должна отражать такие факторы как:
потенциал для роста отрасли и рынка;
благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;
потенциал для входа – выхода крупных компаний;
стабильность – нестабильность спроса в отрасли;
ожидаемое усиление или ослабление конкурентных сил;
степень риска и неопределенности в отрасли;
перспективы получения прибыли в отрасли (выше или ниже среднего уровня).
VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии
Портфельный анализ применяется для анализа делового портфеля диверсифицированной компании, рассматриваемой как совокупность стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
Особенности портфеля: СБЕ, входящие в портфель компании различаются потенциалом развития и прибыли; отдельные части бизнеса взаимосвязаны, и портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.
Цель портфельного анализа: сформулировать для каждой из СБЕ свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы компании.
Портфельная матрица – двумерная модель, в которой сопоставляются стратегические позиции СБЕ. Любой бизнес в ней изображается в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.
Первая классическая модель портфельного анализа - матрица БКГ - матрица «темп роста рынка – относительная доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой в 60-х годах прошлого века. Она получила большую известность. Все последующие модели в той или иной степени базировались на ней.
1. Матрица бкг
В основе матрицы БКГ (рис.8) лежат две концепции:
эффект опыта,
стадии жизненного цикла рынка.
Исходя из этого, следует, что:
Бизнес, имеющий существенную долю рынка, под действием эффекта опыта приобретает конкурентное преимущество в отношении издержек производства.
Присутствие на растущем рынке означает для компании повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (интенсивная реклама, обновление средств производства и т. д.), и, напротив, если темп роста рынка замедлился, товар не нуждается в большом финансировании.
ТРР
Потребность в инвестировании |
высокие
10%
низкие |
«?» |
«Звезды» |
«Собаки»
|
«Дойные коровы» |
низкая 1,0 высокая ОДР
Создание финансовых средств
- эволюция развития
- распределение финансовых ресурсов
Рис. 8. Матрица БКГ
Вертикальная ось матрицы: темп роста рынка (ТРР).
Горизонтальная ось – относительная доля рынка (ОДР), как индикатор конкурентной позиции.
Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производиться по-разному. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а так же темпа роста на уровне 10% в год.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ компании к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).
КДР = 1,0 означает равенство рыночных позиций СБЕ компании и основного конкурента.
КДР > 1,0 означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.
КДР < 1,0 означает слабую конкурентную позицию, которая характеризуется более высокими, чем у конкурентов, издержками.
Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.
СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии (см. приложение).
В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и минимальное число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
траектория новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;
траектория последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;
траектория неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;
траектория посредственности – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».
Матрицы БКГ позволяет:
Оценить баланс хозяйственного портфеля компании.
Определить границы стратегического плана.
Наметить для каждой СБЕ стратегии развития, соответствующие ее положению в портфеле.
Установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.
Выделит приоритеты распределения ресурсов.
Недостатки матрицы БКГ:
Оценка привлекательности рынка только по показателю ТРР и конкурентной позиции только по показателю ОДР – упрощенный вариант. Это справедливо только при стабильных условиях.
Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.
Методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного преимущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.
Имеются проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?
Предполагается, что отдельные СБЕ компании полностью автономны.
Анализ портфеля позволяет сделать выводы, дающие лишь общую стратегическую ориентацию, требующую уточнений.
В приложении к рабочей тетради приводятся характеристики и стратегии для различных квадрантов матрицы БКГ.
Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода. Наибольшую известность получила модель GE / McKincey (корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKincey & Co).