7. Формулирование заключения о степени привлекательности отрасли

Формулировка заключения об общей привлекательности отрасли должна отражать такие факторы как:

• потенциал для роста отрасли и рынка;

• благоприятное или неблагоприятное влияние движущих сил;

• потенциал для входа – выхода крупных компаний;

• стабильность – нестабильность спроса в отрасли;

• ожидаемое усиление или ослабление конкурентных сил;

• степень риска и неопределенности в отрасли;

• перспективы получения прибыли в отрасли (выше или ниже среднего уровня).

VII. Портфельные методы и модели выбора стратегии

Портфельный анализ применяется для анализа делового портфеля диверсифицированной компании, рассматриваемой как совокупность стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Особенности портфеля: СБЕ, входящие в портфель компании различаются потенциалом развития и прибыли; отдельные части бизнеса взаимосвязаны, и портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Цель портфельного анализа: сформулировать для каждой из СБЕ свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы компании.

Портфельная матрица – двумерная модель, в которой сопоставляются стратегические позиции СБЕ. Любой бизнес в ней изображается в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

Первая классическая модель портфельного анализа - матрица БКГ - матрица «темп роста рынка – относительная доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой в 60-х годах прошлого века. Она получила большую известность. Все последующие модели в той или иной степени базировались на ней.

1. Матрица бкг

В основе матрицы БКГ (рис.8) лежат две концепции:

• эффект опыта,

• стадии жизненного цикла рынка.

Исходя из этого, следует, что:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, под действием эффекта опыта приобретает конкурентное преимущество в отношении издержек производства.

2. Присутствие на растущем рынке означает для компании повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (интенсивная реклама, обновление средств производства и т. д.), и, напротив, если темп роста рынка замедлился, товар не нуждается в большом финансировании.

ТРР

Потребность в инвестировании	высокие 10% низкие	«?»	«Звезды»
		«Собаки»	«Дойные коровы»

низкая 1,0 высокая ОДР

Создание финансовых средств

- эволюция развития

- распределение финансовых ресурсов

Рис. 8. Матрица БКГ

Вертикальная ось матрицы: темп роста рынка (ТРР).

Горизонтальная ось – относительная доля рынка (ОДР), как индикатор конкурентной позиции.

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производиться по-разному. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а так же темпа роста на уровне 10% в год.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ компании к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).

КДР = 1,0 означает равенство рыночных позиций СБЕ компании и основного конкурента.

КДР > 1,0 означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

КДР < 1,0 означает слабую конкурентную позицию, которая характеризуется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Четыре квадранта матрицы образуются линиями раздела горизонтальной и вертикальной осей.

СБЕ (продукты), находящиеся в разных квадрантах матрицы могут занимать четыре стратегические позиции, которые существенно отличаются друг от друга и требуют отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выбора стратегии (см. приложение).

В идеале сбалансированный корпоративный портфель должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «знаков вопроса» и минимальное число «собак», так как их избыток указывает на возможность спада.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. траектория новатора – инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», компания выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

2. траектория последователя – средства от «дойных коров» инвестируются в товар «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер. Придерживаясь агрессивной стратегии наращивания доли рынка, компания превращает товар «знак вопроса» в товар «звезду»;

3. траектория неудачи – вследствие недостаточного инвестирования товар «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку»;

4. траектория посредственности – товару «знак вопроса» не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в следующую стадию – товар «собаку».

Матрицы БКГ позволяет:

1. Оценить баланс хозяйственного портфеля компании.

2. Определить границы стратегического плана.

3. Наметить для каждой СБЕ стратегии развития, соответствующие ее положению в портфеле.

4. Установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

5. Выделит приоритеты распределения ресурсов.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Оценка привлекательности рынка только по показателю ТРР и конкурентной позиции только по показателю ОДР – упрощенный вариант. Это справедливо только при стабильных условиях.

2. Допущение о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает эту методику применимой лишь при наличии эффекта опыта, т. е. в отраслях с массовым производством.

3. Методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного преимущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельными.

4. Имеются проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

5. Предполагается, что отдельные СБЕ компании полностью автономны.

6. Анализ портфеля позволяет сделать выводы, дающие лишь общую стратегическую ориентацию, требующую уточнений.

В приложении к рабочей тетради приводятся характеристики и стратегии для различных квадрантов матрицы БКГ.

Последующие модели портфельного анализа были направлены на преодоление указанных недостатков матрицы БКГ и дальнейшее развитие этого подхода. Наибольшую известность получила модель GE / McKincey (корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKincey & Co).