Инновационные стратегии объединений предприятий

Группы инновационных стратегий

Стратегии НИОКР

Стратегии внедрения и адаптации

Стратегия предконкурентной консолидации

Стратегия централизации

Стратегия конечных стадий

Субстратегия льготного лицензирования

Стратегия горизонтальной дифференциации

Стратегия полного жизненного цикла

Субстратегия пропорционального доступа

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций

Стратегия субцентрализации

Стратегия децентрализации

Выбор инновационной стратегии.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагиро­вать на них вовремя. Слово «стратегия» означает «искусство раз­вертывания войск в бою». За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов по теории и практике менеджмента как набор правил, которыми руководствуются при принятии управленческих решений. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое на­правление действий. Следовательно, стратегия устанавливает границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий (табл. 1) лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

Таблица 1.

Формирование портфелей инновационных стратегий

Общая социально-экономическая цель	Инновационные задачи	Структура портфеля инновационных стратегий
Рост масштабов производства Рост доли на рынке Стабилизация положения на рынке Освоение новых рынков	Коренное обновление и увеличение количества единиц производственного оборудования; видов продукции и процессов; внедрение системных инноваций Повышение технического уровня производства; повышение конкурентоспособности продукции; снижение издержек производства Поддержание высокого технического уровня производства; повышение конкурентоспособности снижение издержек производства Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно- техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок	Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: опережающей наукоемкости; исследовательского лидерства; радикального опережения Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: продуктовой и процессной имитации; лицензионная; вертикального заимствования Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: технологической связанности; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: лицензионная; следования за рынком; продуктовой и процессной имитации; технологической связанности Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: выжидание лидера; следования за рынком; следования жизненному циклу; опережающей наукоемкости Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: сохранения технологических позиций; лицензионная; следования за рынком; технологической связанности; вертикального заимствования Стратегии для предприятий с высоким уровнем развития: стадийного преодоления; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости; радикального опережения Стратегии для предприятий с низким уровнем развития: лицензионная; технологической связанности; следования за рынком

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, расширении или новом стро­ительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого ро­ста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим — преобладающими являются страте­гии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функцио­нального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связанности, что позволит концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов ин­новационного развития, заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком — стратегии сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию, т.е. стратегию организации в целом; бизнес-стратегию, т.е. стратегию отдельно­го подразделения организации; функциональную стратегию, т.е. стратегию функциональной зоны.

Примером корпоративной стратегии может служить стра­тегия организации в определенной сфере хозяйствования (кон­кретный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстриро­вать стратегия подразделения по производству бытовых холо­дильников многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами, инновационной деятельностью и стратегиями в других областях деятельности.

Таким образом, инновационная стратегия, представляет со­бой функциональную стратегию, подчиняющуюся общекорпора­тивной цели предприятия, и определяет основные направления и приоритеты разработки инноваций.

Основной задачей инновационной стратегии предприятия является определение приоритетных направлений финансирова­ния и обеспечение концентрации результатов на наиболее важ­ных направлениях деятельности.

На инновационную стратегию, как и на стратегию любой организации, влияет ряд факторов, придающих ей специфические свойства. Прежде всего, инновационная стратегия определяется миссией организации. В связи с этим она должна корректиро­ваться в соответствии с пересмотром миссии, что происходит в результате изменения общественных приоритетов и потребно­стей, выражающихся, в первую очередь, через спрос на продук­цию и услуги организации.

С точки зрения инновационного процесса конкуренцию можно подразделить на следующие виды: функциональная, ви­довая, предметная.

Функциональная обусловлена тем, что одну и ту же по­требность можно удовлетворить с помощью различных товаров или услуг; при этом каждая организация стремится разработать новый способ удовлетворения потребности.

Видовая является следствием того, что имеются схожие то­вары, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, но от­личаются при этом по отдельным технико-эксплуатационным параметрам.

Предметная возникает на рынке тогда, когда идентичные товары противостоят друг другу как различающиеся по качеству, так и не имеющие этого различия.

Потребительская ценность инновационного товара, как правило, более высока по сравнению с аналогичным, ранее ис­пользуемым. Это обусловливается тем, что инновационный товар позволяет достичь результата при меньших затратах на его изго­товление в сравнении с ранее применяемым товаром. Поэтому цена реализации нового товара обычно бывает ниже его потреби­тельской ценности, и нововведение обретает более высокую кон­курентоспособность.

К существенным факторам нововведений, обеспечивающих конкурентное преимущество организации, можно отнести сле­дующие.

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы мар­кетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важ­ным нововведениям. Новые отрасли возникают тогда, когда из­менение технологии делает возможным появление нового товара.

Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, в которых резкое изменение технологии приводит к устареванию знаний и фондов прежних лидеров отрасли. Фирмам, «взросшим» при старой технологий, трудно понять значение новой, только что появившейся, а отреагировать на нее - еще сложнее.

Новые или изменившиеся запросы покупателей. Фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом пото­му, что для этого необходимо создать новую цепочку ценностей.

Новый сегмент отрасли. Появляется возможность не толь­ко выйти на новую группу покупателей, но и найти более эффек­тивный способ выпуска некоторых видов продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.

Изменение стоимости или наличия компонентов производ­ства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки вследствие изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов (таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, средства информатики и др.).

Изменение правительственного регулирования. Стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения - вот области, предоставляющие огромные возможности для новаций, влеку­щих за собой конкурентное преимущество.

Важным фактором, определяющим инновационную страте­гию, является характер выпускаемой продукции, обусловливаю­щий особенности ее сбыта, послепродажное обслуживание, рын­ки и их границы.

Инновационная стратегия определяется и организационны­ми факторами, среди которых выделяются внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развития про­цессов интеграции и дифференциации.

В немалой степени инновационная стратегия зависит от имеющихся у организации ресурсов - материальных, финансо­вых, информационных, кадровых. Чем они больше, тем мас­штабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

Заметную роль в формировании инновационной стратегии играют потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности и расширение масштабов инноваций, рост деловой активности.

Весьма существенными факторами, определяющими инно­вационную стратегию организации, считают культуру и компе­тентность управления.

На инновационную стратегию, кроме перечисленных мо­ментов, влияют также степень риска деятельности организации, уровень подготовки (профессионализм) кадров, зависимость ор­ганизации от внешней среды.

Отбор персонала для инновационной деятельности

Независимо от типа инноваций их результативность прежде всего определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного кон­троля инновационных менеджеров. Любознательность, инициа­тиву следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессио­налом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, прихо­дится подстраивать под небольшие ежегодные изменения порт­феля заказов по мере расширения сферы деятельности организа­ции либо при прекращении некоторых крупных работ или про­грамм. При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой на­учный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для вы­полнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уроню теоретических и практических навыков. Полезно иметь именное письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пун» требований к кандидату на должность, в которых определяется склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следует вести с учетом этих факторов.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

• образование кандидата;

• уровень его профессиональных навыков;

• опыт предшествующей работы;

• медицинские характеристики;

• персональные характеристики и личные качества. Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Как правило, работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. От работы характеризуется трудовым стажем и отождествляется с возможностями работника.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран считается дискриминирующим.

К важным персональным характеристиками относя возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации необходимой для отбора: собеседование, испытание, тестирование.

Наиболее широко применяются собеседования, вместе с тем иногда возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента бора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

1) прошлое (о прежней работе и достижениях);

2. настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

3. будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кан­дидат сможет выполнять конкретную работу. Один из ви­дов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагае­мой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллек­та, энергичность, эмоциональную устойчивость, внимание к деталям).

Большое значение в испытаниях имеют различные тес­ты, измеряющие какой-либо показатель человека. На­пример, тест на психомоторные способности позволяет оценить время принятия решений. Тестом на способности быстрых подсчетов Отиса проверяют некоторые умствен­ные действия и способности (способность к счету, пони­мание и др.). По шкале Веклера проверяют, например, словарный запас и др. Иногда применяются тесты, позво­ляющие оценить личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршаха с чер­нильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего из­менения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Че­ловеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нор­мального состояния) и вопросы, которые важны для рабо­тодателя.

Во время Второй мировой войны для отбора агентов секретной службы были созданы центры оценки. В цен­трах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Такие центры функционируют в крупных фирмах стран с рыночной экономикой.

Для принятия объективного решения сравнивают ин­формацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомен­дательных писем, проведения собеседований, испытаний и т.д.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может требоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от состава программ для выявления возможности внесения таких изменений, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, готовящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов были предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основ направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно пользоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводит­ся раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вы­звать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в орга­низации, следует рассматривать повышение в должности с уче­том следующих соображений:

- предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий дан­ной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

- продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения не­посредственного начальника специалиста; О достигнутые специалистом результаты, на основе кото­рых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, спе­циалиста, выполнившего ответственную работу програм­мы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

- при решении вопроса о повышении в должности неиз­менно учитывать организационную структуру подразделе­ния. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с не­большой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должно­сти, позволяющие им работать самостоятельно. Имеется много систем оценки для продвижения специали­стов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятель­ность специалиста, мнение о .нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимае­мых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повыше качества работы подразделения.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам.

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

- повышение качества их работы как специалистов, а возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки, таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно. Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со сторо­ны. Такая подготовка начинается с оценки способностей канди­датов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают ус­ловия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить бу­дущих менеджеров инновационных подразделений с финанси­рованием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно об­ратить внимание на то, что развиваются новые структуры, ради­кально отличающиеся от традиционных. Основными особенно­стями таких новых структур являются:

- широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

- непосредственное общение в группе, а не выпуск регла­ментирующих инструкций;

- взаимное доверие, а не распорядительство как интегри­рующая сила организации;

- непосредственный менеджер - помощник при внутри-групповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, харак­теризуется как «органичная». При рассмотрении организации этого типа формируются следующие черты творческого коллектива:

- творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

- люди творческого типа обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов;

- восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают, предпочитают свободные непланируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мне­ний самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями;

- не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям и гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее, данные соображения важны для тех организаций в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности, как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Менеджер программы обеспечивает интеграцию основных участников программы. Группа контроля целей программы обес­печивает контроль и согласование целей программы со страте­гическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис программы оказывают поддержку менеджеру программы по сбору инфор­мации и выполнению управленческих функций.

Должности основных членов команды программы различа­ются в зависимости от типа программы. Для промышленной программы, например, в ядро команды, кроме менеджера про­граммы, должен входить главный инженер программы, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных программ необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта; инженера, отвечающего за технологию производства, а также специалиста, ответственного за установку, тестирование и опыт­ное производство.

Администратор программы - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри программы, протоколи­рующий вносимые изменения, жалобы и. прочие вопросы, свя­занные с контрактными обязательствами. Часто администратор программы отвечает также за ведение архива программы.

Причины сопротивления изменениям.

Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика. Не являются исключением из этого правила и инно­вационные процессы. Сопротивление нововведениям в организа­ции может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопро­тивление. Тогда он видит и слышит, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого ново­введения. Из всего этого он может сформировать для себя про­грамму организационных действий. Таким образом, сопротивле­ние нововведению можно рассматривать как своеобразную фор­му организационного поведения людей. Иное дело - пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы со­гласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведе­ния не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вы­звано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

П ричины сопротивления переменам

Неопределенность. Возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений

Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полно­мочия при принятии решений, ограничивают их формальную или нефор­мальную власть, доступ к информации

Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов

Помимо этого причины сопротивления людей нововведе­ниям условно можно разделить еще на несколько групп. К пер­вой причисляют экономические, связанные с потенциальной воз­можностью потерять доход или его источник. Например, работ­ники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к увольнению работников, со­кращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персо­нала преобразованиям, - организационные. Это - нежелание ме­нять сложившуюся систему отношений, нарушать существую­щую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу не­формальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловли­вающих сопротивление персонала нововведениям. Как указыва­лось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авто­ры идей, проектов), организаторы, планирующие, финансирую­щие разработку и обеспечение внедрения инноваций, и пользова­тели, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководи­телей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опе­ка, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, орга­низационному механизму обеспечения работ (особенно снабже­нию) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы ново­введения. В роли инициатора могут выступать работники, дирек­ция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на дру­гих, результаты инновационной деятельности значительно сни­жаются.

К следующей - четвертой - группе причин относят лично­стные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, бо­язни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом вос­принимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации,, уважения в глазах руководства и това­рищей по труду. Изменение объективного положения людей за­трагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопро­тивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характер­ных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и персонала организации в целом. Среди этих причин можно на­звать убеждение людей в том, что нововведения ничего хорошего не принесут, планируемые изменения не решают проблем, а лишь умножают их число. Сюда можно отнести: недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угроза разру­шения существующей организационной структуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремле­ние сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверен­ность большинства членов организации в том, что надвигающие­ся перемены - исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих ре­зультатов, обеспечивающих продолжительное время без допол­нительных затрат удовлетворительное функционирование пред­приятия; закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездо­ровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных мето­дов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сло­жившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и ин­тенсивности процесса изменений, а также от характера и мас­штабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведения можно сделать некоторые общие выводы.

Сопротивление перестройке - объективное явление, кото­рое порождается стремлением системы к сохранению относи­тельной устойчивости связей. А всякое нововведение по отноше­нию к действующей структуре связей воспринимается как деста­билизирующий фактор.

Сопротивление системы отдельным нововведениям не сле­дует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объ­ективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объектив­ный и закономерный характер, его источником является субъек­тивный элемент системы - человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фак­тор в нем имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От же­лания людей трудиться, их заинтересованности, умения и ини­циативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной основы указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяс­нимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, высту­пающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп при­чин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь от­ветственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответ­ствии с этой должностью.

На втором месте находится такая причина, как страх поте­рять работу.

На третьем - боязнь нового, связанная с ожиданием возрас­тания объема и сложности работ или уровня ответственности.

На четвертом месте - боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций.

На пятом - боязнь утраты каких-то моральных преиму­ществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти. ,

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состо­ять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это - нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные формы работы, связи и т.п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активно­сти, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: не­информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.

Методы устранения сопротивления персонала

Достаточно проверенными методами, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, счи­тают следующие.

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что убеждает сотруд­ников в необходимости перемен прежде, чем они будут проведе­ны. Можно использовать различные методы передачи информа­ции (такие, как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады).

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Это по­зволяет некоторым сотрудникам, которые могут оказывать со­противление, свободно выразить свое отношение к новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка - средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, что появится необходимость в дополнительной профессиональ­ной подготовке, в повышении квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Зачас­тую это подразумевает, что согласие сопротивляющихся «поку­пают» с помощью материальных стимулов. Например, руково­дство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или дать обязательство не увольнять рабочих; руководи­тель мог бы получить интересную работу, если признает необхо­димость перемен.

5. Кооптация. Означает предоставление лицу, которое мо­жет оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществ­лении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим нов­шествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав ко­миссии, анализирующей применяемую технологию и опреде­ляющей, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления пе­ременам, т.е. выборочное использование информации или со­ставление четкого графика деятельности и плана мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого рассмотреть пред­ложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего началь­ства. Хотя первый руководитель не получил одобрения у руково­дства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием раз­личных руководителей своего уровня, он сможет затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение. Проявляется как угроза лишить работы, возможности продвижения, повышения профессиональной ква­лификации, увеличения заработной платы или назначения на но­вую должность с целью получения согласия на перемены.

Достоинства и недостатки рассмотренных методов сведены в табл. 1.

Таблица 1

Тактика обращения с сопротивлением изменениям

Тактика	Рекомендуется	Достоинства	Недостатки
Образование	При сопротивлении	Может помочь полу-	Может потребо-
и передача	основанном на отсут-	чить согласие на	вать много вре-
информации	ствии информации	перемены со сторонь	мени, если в
	или на неточной ин-	людей, когда их убе-	этот процесс
	формации и анализе	дят	вовлечено много
			людей
Вовлечение	В ситуациях, когда	Может помочь людям	Может потребо-
работников	инициаторы не обла-	осознать необходи-	вать много вре-
в принятие	дают всей информа-	мость перемен и их	мени и привести
решений	цией, необходимой	обязательство помо-	к ошибкам в
	для разработки нов-	гать этому процессу;	проведении
	шеств, а другие имеют	может интегрировать	перемен
	значительные воз-	имеющуюся инфор-
	можности для сопро-	мацию для составле-
	тивления	ния плана инноваций
Облегчение	Для участия, когда	Оптимальная тактика	Может отнять
и поддержка	имеешь дело с людь-	для решения личных	много времени,
	ми, оказывающими	проблем	дорого стоить и
	сопротивление только		все же не по-
	из страха перед лич-		мочь делу
	ными проблемами
Переговоры	В ситуациях, когда	Может быть сравни-	Во многих слу-
	кто-то один или груп-	тельно легким спосо-	чаях могут быть
	па явно проигрывают	бом, позволяющим	слишком доро-
	при введении нов-	избежать основного	ги; могут на-
	шеств и когда они	сопротивления	строить других
	имеют большие воз-		добиваться
	можности, чтобы		согласия угово-
	оказывать сопротив-		эами
	юние
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в прове­дении перемен (но меньшую, чем уча­стие персонала в принятии решений)	Может создать проблемы, если люди распозна­ют кооптацию
Маневриро­вание	В ситуациях, когда другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравни­тельно быстродейст­вующим и недорогим решением проблем сопротивления	Инициаторы могут лишиться доли доверия; можно привести к появлению других проблем
Принужде­ние	Для ситуаций, когда необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значитель­ной властью	Может быстро пре­одолеть любой вид сопротивления	Рискованно; может создать у людей негатив­ное отношение к инициаторам перемен

Внедрение новшеств требует социологических обоснований еще на стадии их проектирования. Таким образом, при внедрении новшества работники вынуждены проходить следующие ступени готовности: понять, принять, освоить, развивать.

Понять, чем вызвана необходимость нововведения, на­сколько оно важно для системы и в чем состоит его сущность. Понимание предполагает готовность к принятию нового.

Принять - значит поверить в целесообразность данного нововведения, определить его эффективность для системы и при­емлемость с точки зрения личных интересов субъекта, стать сто­ронником инновации, ее активным соавтором. Если на первой стадии еще возможно пассивное либо нейтральное отношение к предлагаемому нововведению, то на второй стадии должна быть достигнута моральная готовность к его реализации.

Освоить - означает приобрести необходимые знания и на­выки для участия в перестройке и успешной работе в новых ус­ловиях. Результатом освоения нового на третьей стадии должна быть профессиональная готовность к его реализации.

Готовность развивать новое - это значит широко приме­нять нововведение в повседневной практике, накапливать опыт работы в новых условиях, совершенствовать умения и навыки выполнения новых функций, решения новых задач. Результатом четвертой стадии должна стать готовность к дальнейшему со­вершенствованию системы, развитию нововведения.

На каждой ступени перед менеджментом формулируют оп­ределенные задачи (табл. 2).

Таблица 2

Ступени готовности персонала к нововведениям

Ступень готовности персонала к нововведениям	Форма проявления готовности	Средства достижения готовности
1 . Понять	Осознать необходимость пере­мен	Разъяснение сущности нововведения
2. Принять	Принять один из вариантов. Стать его сторонником	Обсуждение вариантов решения проблемы
3. Освоить	Изучить новые функции и мето­ды деятельности	Обучение персонала
4. Развивать	Широко применять нововведе­ние на практике	Повышение квалификации персонала

В свете сказанного работу с кадрами следует рассматривать как важнейшую часть управленческой деятельности. По сущест­ву, речь идет о подготовке человека к восприятию и освоению нового.

Инновационная культура организации.

В настоящее время общепризнанно, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей. Первое - это иерархия, организация, для которой основное средство воз­действия - отношение власти подчинения, давления на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе - культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые побуждают его вести себя так, а не иначе. Третье - это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, осно­ванных на купле-продаже продукции, на отношениях собствен­ности, на равноправии интересов продавца и покупателя.

Сегодня культуру по силе воздействия на людей ставят вровень с организацией как управленческим инструментом. Объ­ясняется это тем, что основной потенциал и в то лее время глав­ная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Организационная культура регулирует межличностные от­ношения в коллективе, отношения между руководителем и под­чиненными, а также деятельность в технической среде. Она на­ходит отражение в стратегии и структуре предприятия, принци­пах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры. Организационная куль­тура пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность.

Раз­нообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценно­стей, которые служат основой инновационной культуры органи­зации.

Инновационная культура организации как мощный инст­румент управления находит свое выражение в том, что в послед­нее десятилетие явно обозначился переход к новому типу эконо­мического роста, развития прогресса, называемому научно-тех­ническим или инновационным. Его характеризуют:

массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

предпринимательское поведение, направленное на освое­ние высоких технологий;

модификация отношений собственности в крупных корпо­рациях (внутренние венчуры);

преобразующий характер менеджмента.

По существу это вносит значительные изменения и допол­нения в саму организационную культуру. Инновационный тип культуры характеризуется:

значительно более высоким образовательным уровнем пер­сонала;

творческой обстановкой, новаторством;

постоянным совершенствованием, экспериментаторством;

готовностью к риску;

динамизмом.

Инновационная культура основана на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового: главная ценность при этом - возможность творчески ра­ботать. Способность творчески решать проблемы - самое важное качество современного менеджмента.

На фирмах, где создана благоприятная атмосфера для мас­сового творчества персонала, в центр внимания менеджмента по­падает организация выдвижения, оценки и вознаграждения но­вых идей и предложений. Это существует в рамках мощных тех­нических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информа­ции, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе раз­личных конкурсов, смотров достижений новаторов, в «кружках качества» и их аналогов.

Для формирования инновационной культуры, прежде всего, необходима иная организационная структура управления. В ее основу должен быть положен принцип гибкого реагирования, способности воспринимать новое. С этой точки зрения исполь­зуются проектные или программно-целевые структуры и их соче­тание с традиционной функциональной.

Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне - предпринимательская автономия, т.е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой ак­тивности во внедрении нововведений - «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» - предпринимательство и «интра» -внутренний).