25 Кадровый резерв. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.Существует несколько моделей формирования кадрового резерва.1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы: интервью, оценочные деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.Кадровый резерв обеспечивает приемственность деятельности власти, качество управленческих решений и бесперебойность. Сегодня в гму формализована, есть везде, но ставка на кадровый резерв нет, ищут из вне. Все только на бумаге, работы не. Нужная деятельность, формализована, очень зависит качество, нет финансирования.

27 Оценка персонала. Формы поведения руководителей при оценке персонала

Оценка персонала орг-ии преследует 2 основные цели:

1. Помочь работникам повысить свою результативность, путем наиболее полного использования своих потенциальных возможностей

2. Обеспечение информацией работников и менеджеров для принятия решений относящихся к работе.

Методы оценки персонала делятся:

1. Методы ориентированные на оценку поведения работников (оценка работника по отношению к др.(относительная рейтинговая оценка), оценка по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система)):

- метод характеристик (письменная характеристика, где дается описание сильных и слабых сторон работника)

- ранжирование (от лучшего работника к худшему)

- альтернативное ранжирование (оценщик составляет 2 списка сначала лучшего работника, затем худшего)

- парное сравнение (работников попарно сравнивают др с др)

- принудительное распределение (реальное распределение ранжированных работниковпринудительно сводится к нормальному распределению. Считается что небольшая часть работников имеет выдающиеся знания, др не имеет, др по середине)

- поведенческие формы (оценщик получает несколько форм в кот представлены различные возможные виды поведения на работе. Он должен оценить степень вкот данное поведение проявл у конкретного работника. Оценка идет по категориям: всегда, очень часто, редко, никогда).

- метод критических инцидентов (описание ситуации, где проявилось эф или не эф поведение работников).

2. Методы ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, кол-во ед продукции и тд.). Данный метод предполагает постановку цели для орг-ии в целом для каждого подразделения менеджера и работника.

Субъектами оценки могут быть: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, самооценка.

Формы поведения руководителя при оценке персонала:

1.руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада подчиненного (формирование уверенности в своих силах)+; - неспособность оказать сильное психологич воздействие.

Руководители ориентируются всегда на прорицание и отрицательную оценку:

- вообще отказ от оценки при положит результатах; парадоксальным в этом случае явл то, что руководитель как правило положительно оценивает работника- молчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов

- активная отрицание отношений к любому результату.

Регулируется:1) Федеральный закон Российской Федерации от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ О муниципальной службе в Российской Федерации2)ЗАКОН НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ «О МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ В НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ» ОТ 30.10.2007 №157-ОЗ 3) Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ(ред. от 28.12.2010)О системе государственной службы Российской Федерации"

Специфика: нет независимого института, оценочных показателей, нет механизма. Оценивать должна комиссия, включая руководителя.