Качества инновационного менеджера
Несмотря на то, что все же существует небольшое число компаний, которые не только являются генераторами инноваций, но и реализуют их на практике, вопрос, почему открытия, сделанные внутри страны, не находят применения в нашем бизнесе, а передаются за рубеж и только там реализуются в качестве полноценных проектов с изготовлением конечного продукта, остается открытым. Здесь можно выделить несколько основных причин.
Во-первых, во многом это объясняется нежеланием потенциальных инвесторов вкладывать средства в инновационные разработки, что ярко иллюстрируется результатами опроса, проведенного МАЦ.
Во-вторых, слабая диверсификация экономики не способствует росту инновационной активности предприятий. Рынок отечественных компаний, потенциально заинтересованных в разработке и создании технологических новинок, ненасыщен, в экономике России по-прежнему доминирующей отраслью является добыча и экспорт сырьевых ресурсов.
Таким образом, мы видим, что отечественные исследовательские организации способны лишь генерировать инновации, но этого недостаточно. Спроса со стороны рынка на них нет. Поэтому и коммерциализации инноваций внутри страны не происходит.
Сегодня одним из немаловажных факторов, замедляющих темпы развития отечественных предприятий, выступает недостаточный уровень квалификации управленцев, отвечающих за реализацию инновационных проектов. Дефицит профессиональных менеджеров в этом направлении приводит к тому, что идея в своем развитии так и не достигает стадии конечного продукта, не трансформируется в новый товар или технологию. Нельзя забывать о том, что успех разработки зависит не только от качества самой идеи, но и от других сопутствующих факторов, за которые отвечает специально подготовленный менеджер. Он должен делать анализ проектных рисков, искать пути их минимизации, уметь выбирать наиболее эффективную систему финансирования и продвигать продукт на рынок. А таких специалистов мало. На многих предприятиях их вообще нет.
В связи с этим рассмотрим профессиональные качества, которыми должен обладать эффективный инновационный менеджер.
Прежде всего ему требуется умение организовать коллектив для решения поставленной задачи. Как показывает практика, проектный коллектив гораздо успешнее решает задачу создания инновационной разработки, нежели отдельный исследователь. Хотя часто в центре внимания оказываются достижения определенных людей, сами они не смогли бы добиться результата в одиночку. Инновационные разработки были выношены целым коллективом, который предоставлял человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался. Так как каждый инновационный проект требует систематической работы для достижения результатов при соблюдении сроков, фиксированных затрат, требований к качеству разработки. Инновационный менеджер должен профессионально заниматься организаторской работой. Давайте выделим наиболее часто встречающиеся сложности в его работе.
- ответственность за разработку проекта распределена недостаточно четко. В то время как реализация инновационного проекта требует установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.
- дефицит квалифицированных специалистов. В условиях ограниченных сроков, лимитированных расходов, сложности и нестандартности решаемой задачи квалификация и число членов проектной команды требуют особого внимания. Поэтому при формировании команды разработчиков проекта инновационному менеджеру следует определить признаки, по которым отбирается персонал для проекта.
Практически у каждого потенциального члена исследовательской группы есть способности, которые можно использовать, чтобы сделать работу коллектива более новаторской, но индивидуальные способности должны быть сначала распознаны и оценены. А вот это как раз задача инновационного менеджера. Формируя коллектив и отбирая членов команды, менеджер должен иметь представление об умениях, знаниях и возможном вкладе людей в работу, следить за соблюдением равновесия умений и способностей. Ведь, скорее всего, потребуются те, кто умеет проводить серьезную исследовательскую работу. Кто способен реализовывать инновационные идеи и кто в состоянии организовать продвижение и сбыт продукции.
Менеджер инновационного проекта должен владеть методиками оценки эффективности реализуемого проекта. Основные показатели его промежуточной эффективности должны своевременно фиксироваться. На основе этих данных в зависимости от сложившейся ситуации менеджер, возглавляющий проект, может принять такие решения: расширение проектной группы, временная приостановка проекта, вообще отказ от него. Иногда именно отказ от неэффективного проекта может предотвратить дальнейший ущерб для компании.
Кроме профессиональных качеств, для успеха работы инновационного менеджера важны и его личностные характеристики. Такие качества, как, к примеру, боязнь новых ситуаций, неверие в собственные силы, неумение рисковать при возникновении новых обстоятельств – все это не способствует выполнению его нелегкой работы, становится барьером для реализации профессиональных качеств. И наоборот, способствует эффективной работе, стрессоустойчивости. Ведь деятельность его неизбежно включает работу со сложными проблемами и необходимость выбора в условиях неявных перспектив. Все это делает работу менеджера инновационного проекта напряженной, что приводит к частым стрессам.
Важна и такая черта, как способность к лидерству, что будет способствовать повышению эффективности реализуемого проекта. Лидерство можно рассматривать как врожденное качество, а можно как приобретенное, другими словами, лидерству можно научиться.
Значимость квалифицированного инновационного менеджера в успехе реализации проекта можно продемонстрировать на следующем примере. В 1950-х Уильям Шокли изобрел транзистор, необходимый для развития высоких технологий. Он, после того как получил нобелевскую премию по физике, основал компанию, которая занялась производством полупроводников в коммерческих целях. Шокли собрал команду талантливых инженеров. Однако нобелевский лауреат оказался плохим менеджером: он не умел делегировать властные полномочия и пытался все контролировать сам. Поэтому его компанию покинули самые талантливые сотрудники, которые после основали свои предприятия: Fairchild Semiconductor и Intel. Эти люди стали управлять компаниями в отличной от Шокли манере, создавая корпоративную среду, основанную на равенстве, открытости и гибкости, которая стала моделью для остальных инновационных компаний.
Удачный пример, когда инновационный менеджер стал залогом успеха проекта – взаимодействие компании «Татнефть» и Института проблем физической химии РАН. Компания «Татнефть» вложила 2,5 млн. долларов в лицензию института на технологию производства синтетических масел. Эта технология на тот момент находилась в институте на опытно-лабораторном уровне. Под какую именно задачу производства ее надо дорабатывать, в институте не знали. А фактическая цена того, что имели ученые, составляла порядка 150 тыс. долларов. В то же время «Татнефть» получила стратегическую задачу от президента компании – наладить производство отечественных синтетических масел. Директор института академик Сергей Алдошин, узнав о потенциальном покупателе, принял решение доработать технологию, после чего ее цена возросла.
Это пример умелого управления инновациями высококвалифицированным менеджером, когда инновационный менеджер, в роли которого выступал директор института, нашел потенциального покупателя, другими словами, обеспечил источник финансирования, поставил задачу перед коллективом исследователей и тем самым способствовал реализации проекта и повышению стоимости окончательного продукта – технологии.
Подводя итог, подчеркнем, что проблема низких темпов инновационного развития отечественных компаний встает наиболее остро ввиду нарастающей конкуренции и процессов глобализации на мировом рынке. Для того чтобы экономика России навсегда не осталась на задворках истории, отечественным компаниям необходимо преодолеть разрыв в инновационном развитии. Причем просто перенять уже существующие технологии недостаточно, нужен именно инновационный прорыв с опорой на конвергенцию NBIC-технологий, которая предусматривает синергетическое развитие нанотехнологий, молекулярной биологии, информационных систем, когнитивной психологии и техники управления поведением человека посредством воздействия на сознание.
Если государство совместно с частным бизнесом поддержит курс на развитие NBIC-технологий, тогда ценность отечественных талантливых специалистов, способных создать инновации, а также менеджеров самих проектов с богатым опытом – носителей знания успешного управления коллективом разработчиков – возрастет. Тогда и продукты их труда будут востребованы в России, а темпы инновационного развития отечественных предприятий существенно повысятся.