- •Загальна характеристика теоретичних основ менеджменту персоналу
- •Теорії змісту, їх мета і суть.
- •Динамічна мотиваційна теорія Маслоу та теорія існування, зв’язку та росту Альдерфера, їх зміст та застосування в мп.
- •Процесійні теорії, їх мета і суть.
- •Теорія очікування , її зміст та застосування в мп.
- •Теорія справедливості Адамса та її застосування в мп.
- •7.Теорія Портера-Лоулера та її застосування. Концепція партисипативного управління.
- •Двофакторна модель задоволеності роботою та теорія набутих потреб МаккЛелланда, їх застосування в мп.
- •9. Економічна ефективність управління персоналом.(уп)
- •10. Соц ефективність управління персоналом та її елементи.
- •12. Специфіка людських ресурсів як об’єкта управління
- •13. Менеджмент персоналу як складова менеджменту організації
- •14. Зміст мп, його відмінність від упр кадрами
- •15. Завдання та функції менеджменту персоналу.
- •16. Стратегія упр персоналом та її взаємозвязок із заг стратегією організацією.
- •17.Типи стратегій управління персоналом (п) та їх основний зміст.
- •18. Порядок формування стратегії управління персоналом(уп).
- •19. Вимоги до мп в умовах розвитку ринкової економіки.
- •20.Особливості мп на сучасному етапі ринкових відносин.
- •21.Принципи управління персоналом(уп) та їх застосування в менеджменті.
- •22.Теорія ринку праці, організаційні теорії та їх застосування в мп.
- •23.Мп як наука і її зв'язок з ін. Дисциплінами.
- •24. Процес та завдання планування персоналу
- •26. Визначення кількісної потреби в персоналі
- •25. Управління забезпечення фірми персоналом
- •27. Визначення якісної потреби в персоналі. Штатний розпис.
- •28. Відбір персоналу та його характеристика
- •29. Пошук кандидатів на заміщення вакантних посад
- •30. Форми підвищення кваліфікації та їх класифікація
- •31. Менеджмент вивільнення персоналу
- •32. Програмування кар’єри: зміст, мета, переваги.
- •33. Етапи програмування кар’єри та їх характеристика.
- •34. Управління кар’єрою. Показники рівня управління кар’єрою.
- •35. Формування резерву керівників: завдання, контингент, підготовка.
- •36. Особливості підготовки дублерів при формуванні резерву керівників.
- •37. Особливості підготовки лідерів при формуванні резерву керівників.
- •38. Управління підвищенням кваліфікації в організації.
- •39. Особливості навчання дорослої аудиторії (да).
- •40. Вимоги до системи оцінок персоналу.
- •41. Атестація як система оцінки персоналу.Етапи процесу атестації.
- •42. Методи оцінки персоналу.
- •43.Нетрадиційні методи оцінки персоналу.
- •45.Тарифна с-ма оплати праці та її складові елементи
- •54. Тип поведінки керівника та його складові.
- •55. Стилі управління за «шкалою влади».
- •56. Стилі управління за «шкалою переваг».
- •57. Завдання та зміст організації праці.
- •58. Організація праці в сучасних виробничих системах.
- •59. Структура затрат робочого часу та способи її вивчення.
- •60. Управління робочим часом менеджера.
35. Формування резерву керівників: завдання, контингент, підготовка.
Формування резерву керівників розв’язує три завдання: 1. виявлення співробітників організації, які мають потенціал до обіймання ключових посад, 2. підготовка цих працівників до роботи на керівній посаді, 3. забезпечення плавної заміни посад, які вивільняються співробітниками п-ва. При роботі з резервом керівників виділяють 2 їх групи: 1. наступники або дублери; 2. молоді співробітники з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку з точки зору відбору і розвитку. Підготовка дублерів є багатоступінчастим процесом і включає 1. визначення ключових посад і плану їх заміщення; 2. визначення вимог до керівників загально до п-ва і окремо для конкретної посади; 3. підбір кандидатів на основі індивідуальних х-к, результатів роботи і рівня підготовки; 4. підготовка планів розвитку; 5. реалізація планів розвитку; 6. оцінка прогресу; 7. призначення на посаду та адаптація. Молоді співробітники з лідерським потенціалом – особи, які в перспективі можуть керівні посади. Показниками, які оцінюють формування резерву керівників є: 1. ефективність підготовки керівників в середині резерву – визначається як відношення числа ключових посад зайнятих із резерву до числа звільнених посад; 2. плинність резерву керівників; 3. середній термін перебування в резерві до обіймання ключових посад; 4. готовність резерву – відношення числа посад, які мають наступників готових їх обійняти протягом одного року до загального числа ключових посад
36. Особливості підготовки дублерів при формуванні резерву керівників.
При роботі з резервом керівників виділяють 2 їх групи: 1. наступники або дублери; 2. молоді співробітники з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку з точки зору відбору і розвитку. Підготовка дублерів є багатоступінчастим процесом і включає 1. визначення ключових посад і плану їх заміщення; 2. визначення вимог до керівників загально до п-ва і окремо для конкретної посади; 3. підбір кандидатів на основі індивідуальних х-к, результатів роботи і рівня підготовки; 4. підготовка планів розвитку; 5. реалізація планів розвитку; 6. оцінка прогресу; 7. призначення на посаду та адаптація.
37. Особливості підготовки лідерів при формуванні резерву керівників.
При роботі з резервом керівників виділяють 2 їх групи: 1. наступники або дублери; 2. молоді співробітники з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку з точки зору відбору і розвитку. Молоді співробітники з лідерським потенціалом – особи, які в перспективі можуть керівні посади. Процес резервування молодих співробітників подібний до процесу роботи з наставниками, але має певні відмінності: 1. підготовка не носить цільового х-ру; 2. надається можливість постійного оновлювання управлінських знань; 3. забезпечується участь персоналу в різних підрозділах і на різних посадах. Показниками, які оцінюють формування резерву керівників є: 1. ефективність підготовки керівників в середині резерву – визначається як відношення числа ключових посад зайнятих із резерву до числа звільнених посад; 2. плинність резерву керівників; 3. середній термін перебування в резерві до обіймання ключових посад; 4. готовність резерву – відношення числа посад, які мають наступників готових їх обійняти протягом одного року до загального числа ключових посад