4.3. Модели синтеза структуры управления

Разработка моделей и методов синтеза структуры управления предполагает создание формализованных процедур выбора оптимальных вариантов организации системы управления: функциональной, организационной, информационной, производственной, структуры входов и выходов, финансово-экономической структуры и др. Естественным при этом является стремление организовать систему и представить ее в таком виде, что набор целей ее функционирования будет достигнут. Это является непростой задачей — задачей синтеза функциональной структуры.

Определение функции Ф как отражения глобальной цели управления предполагает задание такого целевого состояния W*, достижение которого возможно путем применения различных стратегий Ф₁, Ф₂, ... Ф_р. Каждой стратегии может быть поставлено в соответствие дерево целей, определяющее некоторую область в пространстве целевых состояний. Дерево целей, соответствующее определенной ситуации, однозначно определяет структуру функций, имеющих, как правило, иерархическую конструкцию.

Для количественной оценки приоритета различных стратегий и направлений развития вершины дерева целей ранжируются путем введения коэффициентов относительной важности целей и способов их достижения. Для однородности результатов вводится нормализующее условие: .

Если Ф_р выступает как автономная функция, она проектируется в полном объеме. Когда же Ф проектируется в связи с другими, то она проектируется как часть комплекса. Эффект координации, в частности, может выражаться в уменьшении объема работы. Таким образом, синтез системы функций состоит в задании: 1) дерева или деревьев функций и 2) системы координации целевых состояний этого же дерева. Основным средством моделирования дерева являются сетевые модели. Условия координации определяются, прежде всего, расположением зависимых работ на временной оси (координация во времени), а также выполнением других условий координируемое™ (по способу реализации функций и др.). Другой аспект эффекта координации — возникновение синергетического эффекта, который присущ иерархическим структурам. В реальных условиях разработка системы функций, как правило, требует иерархической ее организации и определенной децентрализации, то есть, обеспечения автономности в разработке ее фрагментов. Действительно, глобальная функция и локальные целевые функции могут выражать цели различной природы, которые, в свою очередь, отражают разнообразие «интересов» подсистем и элементов управляющей системы. Это определяет необходимость включения в процесс синтеза функции координации как интегрирующего условия достижения цели управления.

Описанная процедура синтеза укладывается в схему метода сценариев, сущность которого состоит в описании перехода системы из существующего состояния в некоторое заранее определенное (рис. 4.8). Можно сказать, что синтез экономической системы также развивается по сценарию, путем совершенствования некоторой существующей системы.

Инвариантные аспекты функционирования системы S: объект, предметная область, функциональное назначение, среда, определяющие принципы, параметры оптимизации, тенденции и факторы развития

Рис.4.8. Содержание метода сценариев

Как показано на рис.4.8, в процессе структурного синтеза широко используются эвристические методы, основанные на аналогиях и ассоциациях субъекта исследования и применяемые тогда, когда формальные правила для наилучших в некотором смысле действий неизвестны. Эвристические методы синтеза структуры включают определение и анализ целей системы управления, функционально-структурный анализ, метод аналогий, экспертные оценки, организационное моделирование. Эвристические методы могут привести к быстрому и успешному решению проблемы, если имеется опыт решения сходных проблем. В подобных случаях решение можно найти без больших затрат усилий и времени на изучение закономерностей, специфичных для данной конкретной проблемы. Решение находят на основе аналогий и не вполне осознанных ассоциаций с решениями похожих проблем. Основным недостатком эвристического моделирования является отсутствие гарантии наиболее рационального решения задачи. Часто эффективными оказываются комбинированные методы, основанные на одновременном использовании двух критериев выбора решений: формального и эвристического. Например, если экспериментальных данных недостаточно, а математическая: модель сложна, только доопределение задачи по эвристическому критерию позволяет получить продуктивные решения. Так, с использованием эвристического подхода в разработке проекта структуры управления крупным промышленным объединением КамАЗ анализировались цели производственного объединения и строилась система целей системы управления, доведенная до уровня конкретных задач управления. При этом комплекс задач, выполнение которых, по мнению специалистов, обеспечивал достижение целей управления, был представлен более чем 3 тысячами управленческих задач.

Теорией и практикой системного проектирования накоплен определенный опыт применения формальных методов и моделей для целей синтеза сложной функциональной экономической системы. Такие системы характеризуются комплексным взаимодействием элементов и мно-гоконтурностью. Число управляющих контуров определяется множеством задач управления в исследуемой системе, а связи между контурами отражают взаимосвязи процессов управления. Каждый контур представляется набором взаимосвязанных элементов, функционирование которого связано с реализацией алгоритма решения задачи управления одним из аспектов функционирования управляемой системы.

Задача синтеза структуры многоконтурной системы состоит в выборе алгоритмов решения задач управления для выполнения функций контуров управления, функциональных подсистем для реализации функций контуров управления и информационных связей между ними.

Процедура синтеза организационной структуры системы управления носит еще менее формальный и неоднозначный характер. Сильное влияние на процесс синтеза оказывают субъективные факторы: определяющие принципы управления в организации, тип организации (административная система, корпоративная система, самоорганизующаяся система), стиль управления, принципы принятия решений и другие.

Организация — целенаправленная система, являющаяся частью другой целенаправленной системы, часть которой — люди, принимающие решения, имеют собственные цели.

Большинство исследований, посвященных оптимизации организационной структуры, рассматривают преимущественно качественные аспекты этой проблемы. В них применяется в основном метод качественных аналогий, который стал традиционным, аналитические методы использования количественных аналогий применяются для исследования организационных структур в значительно меньшем масштабе.

В теории организации различаются три «идеально типичные» организационные структуры, ставшие классическими: линейная, линейно-штабная и матричная. Реальные организации чаще всего используют структуры, являющиеся синтезом этих трех.

В линейной организации каждое звено связано с вышестоящими единственной связью. В организационной системе обеспечивается жесткая централизация и единоначалие. Принятие решений и контроль исполнения — прерогатива центра.

Преимущества: четкое разграничение полномочий, устойчивость связей, однозначность и непротиворечивость принимаемых решений, сильная мотивация лиц, принимающих решения (ЛПР) — уверенность в будущем.

Недостатки: перегрузка высшего звена управления, значительная протяженность каналов коммуникации, жесткий авторитарный стиль управления, крайне слабое взаимодействие ЛПР одного уровня — отсутствие координации, наличие всех предпосылок для волюнтаризма и бюрократизма, сильное сопротивление неформальной организации изменениям в системе, неспособность к самоорганизации .

Оценка пригодности: линейные структуры могут оказаться эффективными в критические периоды функционирования системы, когда взаимодействием подсистем можно пренебречь, а вся полнота ответственности возлагается на лидера, наделенного максимальной властью.

В линейно-штабных организациях линейная структура дополняется так называемыми штабными звеньями, подготавливающими решения, осуществляющими контроль и целевые консультации системы.

Преимущества: наличие системы подготовки решений, Разделение функциональных полномочий и частичное делегирование их по вертикалям вниз, возникновение условий для координации, расширение области мотивации, снижение сопротивления неформальной организации центру.

Недостатки: тенденция к разрастанию штабной структуры, запутанность процессов принятия решений, рост и выживание превалируют над эффективностью функций, создание помех оценке эффективности структуры.

Оценка пригодности. Линейно-штабная структура относится к числу традиционных, применима в тех случаях, когда организационные подразделения специализированы функционально, отличаются относительной автономностью, а тип применяемой координации — прогнозирование взаимодействий.

Матричная организация создается для осуществления проектов без выделения специальных параллельных служб. Преимущества: разгрузка высшего звена управления, организация коммуникаций по вертикали и горизонтали, интенсивное взаимодействие подсистем, специализация управления, децентрализованный контроль, коллегиальное руководство и управление, неформальная организация идентична формальной, значительная гибкость и наиболее благоприятные условия самоорганизации.

Недостатки: многочисленность управленческого персонала, высокие требования к коммуникациям, изменение роли и функций руководителей, сложность принятия решений, отсутствие единоначалия, решение конфликтов путем компромиссов, возможность значительных издержек в ходе определения наилучшего решения.

Оценка пригодности. Матричная структура применяется для организаций, подсистемы которых сильно связаны между собой и в которых интенсивно возникают новые задачи.

Под сложной понимается многопараметрическая матричная организация, отдельные звенья которой упорядочены по принципу иерархии. Система сочетает достоинства как линейной, так и матричной организации.

Преимущества: разгрузка высшего звена управления; прямые каналы коммуникации и координации, координируемость по различным принципам на разных уровнях агрегирования, сохранение централизованного управления и сочетание его с коллегиальным управлением на всех уровнях, специализация по функциям управления в зависимости от масштаба проблем на разных уровнях руководства, легкость расширения при охвате новых областей управления, поскольку потребности областей пересекаются — облегчается процесс проектирования, высокие способности к обучению и адаптации, полная интегрированность системы управления.

Недостатки: очень высокие требования к коммуникациям, необходимость динамичной модификации полномочий, возможность слишком большого числа компромиссов, опасность значительных потерь времени при выработке общего решения, незащищенность от внешнего и от внутреннего контроля, двойное подчинение, которое, по мнению Р.Акоффа, приводит к «организационной шизофрении».

Оценка пригодности. Сложные организационные структуры присущи сложным системам, в которых подсистемы сильно связаны, неоднородны, многофункциональны и задействованы в решении разнообразных задач.

Обобщение исследований по теории организации позволяет выделить ряд аксиом оптимальной организации:

1. Расширение прав и делегирование полномочий повышает производительность и потенциал системы принятия решений.

1. Предоставление полной свободы принятия решений в системе приводит к потере ею работоспособности.

2. Структуризация подпроцессов способствует повышению эффективности работы сложной системы по сравнению с линейно организованной.

3. Максимальное делегирование полномочий на нижние уровни повышает вероятность успеха в достижении цели с высокой степенью оперативности.

5. Децентрализация принятия решений и предоставление автономии улучшает процесс достижения целей в сложной организации.

5. Информационные лаги в каналах прямой и обратной связи снижают вероятность достижения организацией ее целей.

5. Оперативность получения информации по каналам обратной связи повышает вероятность достижения целей.

6. Полная координируемость, управляемость и оптимальность частных организационных структур не гарантирует наличия этих качеств у генеральной структуры, полученной путем непосредственного объединения структур.

Анализ описанных аксиом показывает, что оптимизация структур управления лежит, прежде всего, в области информатизации всех управленческих процессов, в построении информационных систем управления. Это успешно осуществляется на основе новой парадигмы организации — представлении ее в виде совокупности бизнес-процессов. Здесь важным представляется стратегический анализ бизнес-процессов.

Если в основе тейлоризма лежал принцип структурирования функций в соответствии с объемом необходимых усилий, что, в свою очередь, вело к узкой специализации работников, то при организации бизнес-процессов объектом внимания является синергетический эффект, т.е. повышение эффективности процесса за счет взаимовлияния участвующих в нем функций. Идея заключается в том, чтобы обеспечить стабильность процесса в результате достижения высочайшего уровня квалификации персонала. Эти основополагающие изменения в принципах корпоративной организации носят стратегический характер, оказывая влияние на конкурентоспособность предприятия. С наибольшей очевидностью это проявляется в философии «подчинения структуры процессу, а процесса — стратегии». Иными словами, при инжиниринге основных процессов используются концепции стратегического планирования. Таким образом, стратегический анализ бизнес-процессов и определение стратегической концептуальной схемы позволяют идентифицировать ключевые цели и секторы бизнеса, предварительно наметить новые бизнес-процессы (которые предстоит разработать) и даже выявить слабые места.

Кроме того, стратегический анализ бизнес-процессов дает возможность определить, какие новые информационные технологии целесообразно внедрять. Стратегический анализ как активизирующее начало играет основополагающую роль и в организации бизнес-процессов.

Организационная модель не является самоцелью. Она должна отражать требования, выполнение которых необходимо для обеспечения эффективности, в частности, эффективности ресурсов, эффективности процессов и рыночной эффективности. В рыночном отношении предприятие считается эффективным, если оно в полной мере реализует потенциальные возможности рынка, а различные организационные единицы, взаимодействующие с клиентом, не являются зависимыми друг от друга, что уменьшает потребность в координации. Под эффективностью ресурсов предприятия понимается их эффективное использование. Особенно это относится к таким потенциальным факторам, как человеческие и производственные ресурсы. Эффективность процессов предполагает фокусирование их на корпоративных целях.

Параметры эффективности, как правило, вступают в противоречие друг с другом. Так, например, дилемма возникает при одновременном стремлении к минимальной продолжительности производственного цикла, т.е. к эффективности процесса, и максимальному использованию мощностей, т.е. к эффективности ресурсов.

На рис. 4.9 представлена схема предприятия, ориентированного на функции. Речь идет о предприятии, где для выполнения каждой функции создана соответствующая организационная единица. Теоретически такая организационная структура должна способствовать повышению эффективности ресурсов. Однако из-за необходимости координации функций бизнес-процессы, направленные на создание продукта/услуги, оказываются малоэффективными.

Р ис.4.9. Предприятие, ориентированное на функции

На рис. 4.10 представлена организация, ориентированная исключительно на процессы. Иными словами, организационные единицы группируются по процессам. Здесь эффективность процессов доминирует в ущерб эффективности ресурсов.

Р ис. 4.10. Предприятие, ориентированное на процессы

Рис. 4.11 иллюстрирует схему смешанного предприятия, стремящегося удовлетворить всем трем критериям с целью обеспечить рыночную эффективность за счет централизованной организации продаж («одно лицо для клиента»). Здесь процессы материально-технического обеспечения по разным группам продуктов являются кроссфункциональными и, следовательно, эффективными. При этом в производстве, использующем ресурсы, учитываются все потенциальные факторы эффективности.

Несмотря на то, что параметры эффективности иногда вступают в конфликт друг с другом, ориентация на процессы мощно вторгается на сегодняшние предприятия. Одна из причин этого заключается в том, что эффективность корпоративных процессов (скажем, в области материально-технического обеспечения или разработки продуктов) представляет несомненную ценность для клиентов, а также в том, что руководство получает возможность управлять корпоративными процессами, изменяя масштаб задачи, например, сокращая процессы путем исключения того или иного фактора.

Предприятия пытаются достичь рыночной эффективности, делая акцент на конкурентоспособности (и, таким образом, на рыночных критериях) при создании стратегически важных (основных) процессов. Эффективность ресурсов достигается за счет предельной гибкости потенциальных факторов, например, за счет способности легко перераспределять функции и включать их в другие процессы при нехватке корпоративных мощностей.

Основные процессы влияют на конкурентоспособность предприятия, они являются кросс-функциональными и взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками. Выделяют две ключевые категории основных процессов, вокруг которых группируются информационные и координационные процессы — логистика (материально-техническое обеспечение) заказов и разработка нового изделия.